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华东理工大学商学院第三讲:运营流程的绩效衡量与分析华东理工大学商学院一、运营流程概念二、运营流程绘制三、流程绩效四、流程分析五、服务蓝图六、业务流程华东理工大学商学院汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度—上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客定单后才开始制作的．同此，用这种传统方式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期。1950左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后Wendy's的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品，而是只专供几个特色品种。然而，这两家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采取了不同的运营流程来为企业特定的目标市场服务。一、运营流程概念华东理工大学商学院思考企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程，包括与流程相关的人员。任何一组活动都可视为一个流程（process）。思考一下：我们日常生活中或工作中有哪些流程？它们运作的状况如何？华东理工大学商学院干涉性X光放射手术•病人挂号•最初咨询医生；签字同意•准备手术•进行手术•搬去所有器材设备•在血管造影室以外的房间康复•医生复诊华东理工大学商学院绘制流程流程图使用矩形、箭头、倒三角形和菱形。用矩形表示任务，箭头表示流向，倒三角形表示存储区域，菱形表示决策点。二、运营流程绘制华东理工大学商学院示例假定面包生产经过搅拌、发酵、烘烤、包装。搅拌发酵烘烤包装华东理工大学商学院搅拌发酵烘烤原料包装半成品成品华东理工大学商学院传统的汉堡制作流程烹饪组装原料交付顾客下订单华东理工大学商学院烹饪组装原料交付成品顾客下订单交付烘烤组装原料半成品顾客下订单麦当劳—传统工艺流程麦当劳—新的工艺流程华东理工大学商学院烘烤混合原料交付半成品顾客下订单汉堡王的工艺流程混合定制or标准？成品华东理工大学商学院烘烤混合原料交付顾客下订单温迪的工艺流程红辣椒华东理工大学商学院运营流程直接支持运营战略的实现如何进行运营流程的管理？需要识别关键流程的绩效衡量方法，并以固定的时间间隔对其进行监控，以确保达到预期保准和目标。华东理工大学商学院1.生产率三、流程绩效=产出/投入餐馆商场发电厂造纸厂顾客时间/人工时间销售额/平方米千瓦/吨煤纸张吨数/木材吨数华东理工大学商学院2.能力单位时间内所能实现的最大产出量餐馆啤酒厂汽车厂造纸厂每小时接待顾客数每年啤酒桶数每小时所装配汽车数量每年纸张吨数能力利用率=实际产出/设计能力华东理工大学商学院3.质量出错率4.交货速度5.柔性6.流程周转率华东理工大学商学院Little法则平均流转率R，平均流转时间T和平均库存I的关系为：I=R×T华东理工大学商学院•流程单位：在整个流程中流动，从投入开始到最终转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。•库存：在生产中的在制品WIP，医院中等待治疗的病人。•流程时间:一个流程单位通过流程所需的时间。按订单生产，生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求满足的时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（单个科室）。•流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效率是一天11个病人。华东理工大学商学院表：Kmart和Wmart1998.1（百万美元）2002.1Kmart库存63674825售出产品成本2631726258Wmart库存1649722749售出产品成本93438171562华东理工大学商学院•Kmart2002年流程时间：•流程时间=库存/单位时间产出•=48.25亿美元/262.58亿美元/年•=0.18年=67天•1998年大致为88天•Wmart为•227.49/1715.62=0.13年=48.4天华东理工大学商学院例：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后，该金融公司正在评价这种变革对其服务绩效的影响。该分支机构在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申请，并根据对每份申请的广泛审查，做出接受或拒绝的决定。在1月份以前(“流程I”)，该公司对每份申请进行分开单个的处理。平均20％的申请被接受。一项内部的检查表明，在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请，这些申请还没有被做出最后的决定。为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速查明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能够比较迅速地处理，但是有一些却因资料不充分和／或不明确而必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的改变(因此产生了“流程Ⅱ”)：华东理工大学商学院(1)因为被批准的申请比例相当地低，所以应该设立一个预审小组，根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。(2)所有的申请可以归为以下三类中的一类：A类(看起来就很好)、B类(需要进一步审查)、C类(立刻就可以拒绝)。A类和B类申请将被传递到不同的专家评审分组。(3)然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受／拒绝的决定。该金融公司试行了流程Ⅱ。该公司发现平均25％的申请属于A类，25％属于B类，而剩余的50％则属于C类。一般地，大约70％的A类申请和10％的B类申请被审查批准(所有的C类申请都已经被拒绝)。内审检查进一步发现预审小组平均有200份申请接受审查，仅25份在A分组接受审查，大约150份在B分组接受审查。该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。华东理工大学商学院贷款申请管理处平均库存：500输入：贷款申请1000份/月流程周转时间＝平均库存/周转率＝500/1000=0.5月＝15天流程I华东理工大学商学院流程II拒绝A类组（库存：25）B类组（库存：150）接受预审（库存：200）1000份/月200份/月800份/月华东理工大学商学院吞吐速度R=1000份申请/月平均库存I＝200+150+25＝375份申请平均流转时间T=I/R=375/1000月＝0.375月＝11.25日结论：在流程Ⅱ中，在接受或拒绝决定做出之前每个申请要与该公司接触11.25日。与流程I的平均15日相比，时间的缩短是很明显的进一步分析？华东理工大学商学院C类流转时间＝200/1000=6天B类流转时间=6+30×150/250=24天A类流转时间=6+30×25/250=9天结论：流程总效率提高，但B类申请处理效率下降200/1000月=0.2月=6日华东理工大学商学院1.常见的术语生产产品以及提供服务的流程一般都包括一个以上的流程(multistageprocess)，对于每一流程所采用的具体流程的类型都可能不相同，这样的流程也称之为混合式流程(hybridprocess)。例如，在薯片公司的薯片制作流程中，清洗土豆是一个连续流程，炸制是成批进行的，而包装则在一个流水线上进行。四、流程分析混合式流程华东理工大学商学院订货型系统(make-to-ordersystem)关注的则是顾客定制的差异化产品。备货型系统(make-to-stocksystem)所能提供的是品种较少的高度标准化产品，产品多样性差备货型和订货型华东理工大学商学院模块化(modularization)是实现大规模定制的最好方式，即在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求。采用“模块化”方式，最终产品可以是由多个独立生产的标准化构件组装起来的。模块化例：假设一家电脑公司生产4种不同类型的中央处理器、3种不同类型的输入/输出装置，以及2种不同类型的打印机。对顾客来说，虽然这家电脑公司只生产9种(4+3+2)标准化组件，却有24种(4×3×2)不同的电脑组装方案。华东理工大学商学院华东理工大学商学院瓶颈实例：制造面包•某面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。面包按每炉100个生产，各工序加工时间如下：华东理工大学商学院工序搅拌发酵烘烤包装时间(分/炉)45456045各工序加工时间工序流程图原料搅拌发酵烘烤半成品成品包装搅拌发酵烘烤华东理工大学商学院（1）制作一炉面包的加工时间是多少？哪一道工序是瓶颈？（2）制作两炉？（3）每小时的最高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多少？（4）如果面包冷却一小时才能包装，那么该过程的生产能力是多少？如果面包冷却两个小时才能包装，生产能力又是多少？华东理工大学商学院（5）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合粉面包，假定每种面包生产的数量相等，但是，两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换包装袋需要15分钟，在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少？我们能否在不增加设备的情况下提高其生产能力？华东理工大学商学院P&Q练习可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一每周工作5天，每天8小时固定运营费用每周$6000售价每件$90市场需求每周100件售价每件$100市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟C每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟A每件15分钟A每件10分钟B每件15分钟原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外购零件每件$5PQ一周最多赚多少钱？华东理工大学商学院一周最多赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500总的有效产出7500-营运费用6000净利1500P&Q练习华东理工大学商学院•寻找瓶颈部门工作量C100件*(10+5)分+50件*5分=1750分A100件*15分+50件*10分=2000分D100件*15分+50件*5分=1750分B100件*15分+50件*(15+15)分=3000分•确定P&Q的优先权PQ售价$90$100原料$45$40工时60分50分PQP&Q练习华东理工大学商学院尽量利用B，并优先处理QQ的有效产出=50件*(100-20-20)=3000占用B工时=50件*(15+15)=1500分P的产量=(2400-1500)/15分=60件P的有效产出=60件*(90-45)=2700总有效产出3000+2700=5700营运费用6000净利-300P&Q练习华东理工大学商学院PQ售价$90$100原料$45$40占用瓶颈B的时间15分30分瓶颈每分钟有效产出$3$2再次确认P&Q的优先权P&Q练习华东理工大学商学院尽量利用B，并优先处理PP的有效产出=100件*(90-45)=4500占用B工时=100件*15=1500分Q的产量=(2400-1500)/30分=30件Q的有效产出=30件*(100-40)=1800总有效产出4500+1800=6300营运费用6000净利+300P&Q练习华东理工大学商学院能力与需求当我们分析流程的能力需求时，不能混淆流程的能力和产品的需求。当产品需求小于最弱环节的能力时，不存在任何瓶颈。2.能力与需求华东理工大学商学院五、服务蓝图1978年，林恩.肖丝塔克提出ServiceBlueprint,把可视线（lineofvisibility）引入流程图，同时强调了服务蓝图中存在潜在失误点(Failpoint)的识别开发服务蓝图的一个关键是可视线,可视线把服务前台和后台划分开来：在可视线上面是服务前台，下面是服务后台，前台应该注意服务质量，后台则侧重流程效率。华东理工大学商学院华东理工大学商学院华东理工大学商学院（1）识别流程（2）识别失误点（3）建立标准执行时间（4）盈利分析1.开发服务蓝图的步骤华东理工大学商学院华东理工