家庭企业人力资源管理问题研究

家庭企业的人力资源管理问题研究班级市营（专）104班姓名____王东_____学号__1021152326家庭企业的人力资源管理问题研究【摘要】现代企业的生存是一种竞争性的生存，人力资源自然对企业竞争力起着重要的作用。随着改革开放以来，随着计划经济到市场经济的转变，民营企业如雨后春笋般涌现，而目前我国有90%的民营企业是家庭式企业，中国的家庭企业刚刚起步，但处于激烈竞争环境中的企业都是以市场为导向的，而企业要顺利发展，必须学会善于利用企业的人力资源，尤其是家庭企业，它具有独特的管理模式，要进一步发展扩大，就必须更加关注人力资源的管理问题。本文通过对我国家庭企业人力资源管理现状的分析，总结其中存在的一些问题及问题的原因，结合家庭企业自身的特点，提出合理化的解决对策，希望对我国家庭企业的管理有一定的借鉴意义。【关键词】家庭企业；人力资源管理；对策目录1.家庭企业的概念.......................................32.家庭企业人力资源管理的具体现状........................42.1.员工招聘甄选，择“亲”录用..................................42.2.企业文化建设匮乏............................................52.3.科学的人力资源战略缺乏......................................52.4.人力资源制度建设不规范......................................63.家庭企业在人力资源管理方面存在的问题..................73.1.人力资源管理观念落后........................................73.2.人力资源管理的随意性........................................73.3.人力资源激励不足............................................73.4.人力资源开发不足............................................83.5.优秀人才流失严重............................................84.造成家庭企业人力资源管理问题的原因分析................94.1.传统家族文化的影响..........................................94.2.忽视企业文化建设............................................94.3.社会诚信制度的影响.........................................104.4.人力资源管理知识薄弱.......................................105.改进家族企业人力资源管理的对策.......................115.1.以人为本，强化科学公正的用人意识...........................115.2.塑造企业文化，增强团队意识.................................115.3.规范人力资源管理体系，提高内部管理的结构水平................125.4.提高人力资源管理者自身的素质...............................136.结论.................................................14参考文献...............................................15致谢...................................................161家庭企业的概念无论是国外还是国内的文献，从所有权的角度来判断某个企业是否是家庭企业是界定家族企业的基本轴线。一个家庭企业必须具备的条件是：有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个或者几个家庭拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家庭成员可以掌握企业的战略决策权。美国著名企业史学家钱德勒把家庭企业解释是为“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家庭）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”。就我国而言，通常把家庭企业定义为：企业的所有权和经营权全部或绝大部分归属一人或一个家族所有的企业模式。而对于家庭企业来说，能否在激烈的市场竞争中生产和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业资源中的人力资源。人力资源不仅是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本，而且是现代企业制胜的关键。家庭企业要在人力资源方面获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施，加强人力资源管理，只有这样才能提高其效益，在竞争激励的市场经济中处于有利地位。2家庭企业人力资源管理的具体现状所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部分对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。在我国，20世纪70年代末到80年代初，掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。本文所指的家族企业就是专指中国这些传统的家族企业。企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者拥有天然的家长权威，依靠家长权威即可保证家族企业顺利运转。这一阶段企业对管理的要求不高。而随着企业的发展，一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而在家族成员这个小规模群体内，很难保证对人力资本的供给。所以家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。人力资源管理方面的问题，严重影响了民营企业的进一步发展。我国家族企业人力资源管理主要有两大特征：第一，注重亲属、关系的管理模式。家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。第二，家长式、集权式的管理方式。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成对企业的人事管理。2.1员工招聘甄选，择“亲”录用家族企业起步阶段一般是家族成员共同出资生产合作经营，企业依靠“家文化”维系企业正常的生产运作，推动企业不断发展壮大。随着企业实力和市场规模的扩大，外部竞争日益激烈，原有家族成员已无法满足合理的管理要求。企业只有通过外部招聘具有专业知识和管理才能的员工来分担，才能使企业正常发展。然而“家文化”强调的是家族成员之间的裙带关系，相互信任是建立在一定的血缘关系的基础之上。因此，在员工招聘甄选过程中，有意无意的择“亲”录用。据相关调查显示，我国中小企业中，50.5%的业主配偶在本企业管理，其中9.8%主管购销，20.3%的子女在本企业工作，有13.8%的负责市场。另据统计，54.6%的企业员工是通过亲朋好友介绍等其他途径进入企业。诚然，如此的人才引进模式满足了企业的需求，但很难保证所聘人员适合企业的发展。更重要的是，“唯亲是用”的原则进一步打击了员工的士气，破坏了竞争的公平性。2.2企业文化建设匮乏一些家族企业主认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧、管理制度照旧、管理模式照旧、工作范围也照旧；人力资源管理人员配备不到位、质量差，岗位职责不明确，没有专业的人力资源管理队伍。同时很多企业主也不了解人力资源工作的内容和意义，对人力资源的工作支持不到位，致使人力资源工作开展困难，不能深入贯彻到各个层面，人力资源管理滞后。2.3科学的人力资源战略缺乏由于人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中国的家族企业人力资源管理的一大难题。在企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。而且企业人才流动性大，企业对人力资源的投资又比较慎重，再加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，企业也就未能制定相应的人力资源战略以支持。2.4人力资源制度建设不规范家族式民营企业的经营管理模式从本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培养、晋升等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序。在处理和解决问题的时候，往往带情感色彩，随意性大。尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。我国家族企业人力资源管理的独特模式出现了很多问题，下面从决策机制、激励机制、信任机制、管理机制四个方面分析：1、决策机制。家族企业的决策机制具有独裁和集权的特点，它的权力结构是以家族成员的血缘关系为基础形成的，就是由家族企业的主要领导者来进行决策，依据个人的管理经验，甚至感情成分，而家庭以外成员则是完全被排除在决策层之外的，这样他们对企业发展的积极性自然受到很大的挫伤。因此企业的决策层就缺乏有效的监控和制约，员工的建议和意见也无法进行反馈到上级，使得决策的正确性、民主性、科学性就大打折扣。2、激励机制。家族企业是以儒家文化为精髓的家族主义文化，企业的发展是以家族成员的利益为中心的，非家族成员和家族成员所获得的收益和关怀不均衡。企业缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，缺少感情投入与人文关怀。3、信任机制。家族企业区别对待家族成员和非家族成员的人才选择机制使它形成的畸形的信任环境。家族企业往往都是从家族成员中来选择企业的经营者和管理者，无论家族成员的能力高低都把他们安排在核心的岗位，而对非家族成员缺乏信任，不会让他们在企业中担任高层职位。非家族成员根本无法参与到企业的管理和运作中，家族成员和非家族成员不可能针对企业的发展进行有效地沟通、交流和协商。4、管理机制。家族企业的管理主要依据企业以往的发展经验、企业主的个人能力、主观判断和“领袖魅力”进行，管理较随意化，对人才的引进、培训、管理、发展都缺乏一套规范、严密、科学的体制。家族成员间权力和责任不明确，这可能造成家族成员跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理问题，不利于企业凝聚力的形成，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的问题。3家庭企业在人力资源管理方面存在的问题3.1人力资源管理观念落后家族企业大多重视资金和市场,缺乏人力资源管理观念,对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面,以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,强调使用而轻培育,将人视为成本算人头账,而不算人力资本账,使人力资源管理水平停留在较低的层次上。在员工的管理上,忽视与员工们的交流,忽视对员工的授权赋能,也不愿意让他们参与管理和授权他们承担更多的责任,管理层又以家族成员为主。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门。对人力资源管