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跳转到第一页非人力资源主管的HR功能主讲：谭春玲跳转到第一页（一）什么叫人力资源？跳转到第一页一、概述跳转到第一页具有正常思维劳动能力的人统称为人力资源。狭义的人力资源是指一个人现有的知识、阅历、技能、思维、应变的表现力和潜在力。人力资源是“活”的资源，具有能动性、周期性、耐磨性、无限性和战略性等特点。跳转到第一页人力资源的特性有四点：1、人力资源是“活”的资源；2、人力资源是创造利润的主要源泉；3、人力资源是一种战略性资源；4、人力资源是可以无限开发和利用的资源。跳转到第一页（二）、什么是人力资源管理？指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，物尽其用，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。跳转到第一页（三）、人力资源管理与传统人事管理的区别：1、传统人事管理偏重于人事行政管理作业。2、传统人事管理技术含量少，因而地位不高。3、传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的“控制”味道。跳转到第一页现代人力资源管理已从Personnel（人事）到HumanResources（人力资源管理），强调人不是Management（管理），而是要Development(发展)，它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作要求具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色，而逐渐成为一个绩效部门。跳转到第一页现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别，就是我们今天要谈论的主题：直线主管也成为人力资源主管。直线主管的角色扮演又多了一项新的职能。跳转到第一页（四）、人力资源管理领域：“征”、“选”、“育”、“用”、“留”、“查”即征才、选才、育才、用才、留才、查才（考核），加上其基础工作，即“工作分析”。跳转到第一页（五）、人力资源发展：人力预估（人员征、选）人力培育（人员育、用）绩效评估（人员留、查）人力培育包括几个大项：（1）OFFJT；（2）DST，即OJT；（3）SD；（4）TT。跳转到第一页DST（DEPARTMENTSKILLTRAINING），实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指“部门专业训练”，即在岗位上的训练（ONTHEJOBTRAINING）；OFFJT（OFFTHEJOBTRAINING）是指“养成训练”，也就是我们所讲的内训、外训；SD（SELFDEVELOPMENT）指个人“自我启发式训练”；TT（TEACHERTRAINING）指的是“内部讲师训练”。跳转到第一页（六）、员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等。其他：员工的任、留、员工关系的处理、员工的展、员工共识的产生。全员管理跳转到第一页员工关系，即劳工关系，包括：A、劳资关系（雇佣关系）；B、劳管关系（主从关系，即主管与下属的关系）；C、劳劳关系（同事与同事之间的关系）。跳转到第一页二、非人力资源主管的人力资源管理功能跳转到第一页（一）、人员的招募、任用（二）、提升部属工作意愿（三）、教导和训练部属（四）、激励部属（五）、进行绩效评估（六）、做好咨询辅导跳转到第一页提升部属的工作意愿：【案例】：邱君在此工作了十几年，过去一向表现不错，但是最近由他负责保养的机器时常发生故障。每当发生问题，他反而觉得很快乐，并且借题发挥嘲弄主管。跳转到第一页原因分析：1、机器发生故障是怎样发生的?原来是他故意做了手脚。2、为什么机器出毛病他反而觉得乐不可支？因为一出毛病会引起各级主管的重视，他就可以表现一番.与此同时又有机会嘲弄一番主管，让他在更上级主管面前失面子。3、邱君为什么要这样做？个人来说他技术不错，何以故意惹麻烦：原来是前主管升职，而由其他区域调来一位上司，原来的上司由于归属问题不再天天过问他工作的情形，而新来的上司又还没有进入状况。跳转到第一页教导和训练部属1、“忙”不是借口。2、没有学习的机会成为离职的原因。3、“留一手”已不适合今天的时代。4、做好人才梯队培养。跳转到第一页人才梯队培养要项什么是人才继任计划？指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。跳转到第一页实施人才继任计划的好处协助部门主管进行管理提升主管的管理能力避免出现因人才缺失而影响生产的情况保证员工与企业同步发展提升工作绩效跳转到第一页人才继任计划的实施流程第一步：成立人才继任计划实施机构第二步：确立企业关键岗位层级图第三步：人才盘点与发展力评估第四步：制定并实施继任者发展计划跳转到第一页关键人才发展力报告内容：个人基本信息（姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他信息）截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。胜任能力评估（应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等）总结：员工是否为适合上一级岗位的继任者跳转到第一页激励部属1、激励是一种能力；2、激励应当因人而异；3、激励的方式有两种：物质的、精神的。跳转到第一页进行绩效评估1、绩效标准的设定与量化。2、“双赢”与绩效发展。跳转到第一页做好咨询辅导谈心沟通：1）主动沟通；2）善于倾听；3）积极反馈；4）寻找机会；5）注意方式。跳转到第一页关于邱君案例的一些对策：1、首先要求新主管要对所属部属加以关心。2、明白宣告工作规则不允许人为故意破坏机器。3、自己责任区的机器故障多要负责任，或者要处罚。4、找邱君单独沟通，对他最近的行为表示谅解，希望以后努力，并保证不追究责任。5、要新主管增加与邱君协调沟通的机会，化阻力为助力。跳转到第一页非人力资源部门与人力资源部门的分工合作职能部门负责人人力资源部门招聘（征）1、用人计划的制定和申请；2、工资级别的建议；1、招聘信息的发布；2、应聘者申请登记，初步筛选；3、通知面试人员。录用（选）1、提供工作分析、工作说明和最低资格要求的资料；2、对工作申请人进行面试，综合人力资源部门收集的资料，做录用建议、工资级别的建议。1、开展工作分析、人力资源计划；2、组织面试、考试工作；3、个人资料的审核和体检；4、试用期人员报到及生活方面的安置。保持（育）公平对待员工，良好沟通，当面解决争端和抱怨，提倡团队协作，尊重人格，按照贡献进行奖励。制定薪酬和福利政策，维护劳工关系，健康与安全，员工服务等。发展（用）在职培训，工作丰富化，应用激励方法，向员工反馈信息。技术培训、管理发展与组织发展，职业生涯规划，咨询服务，人力资源理论研究。调整（留、查）纪律执行，解聘、提升、调动员工的建议，考核公平。调查员工抱怨，咨询服务。跳转到第一页~~END~~THANKS