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1非人事经理的人事管理主讲：宋东升2课程提纲非人事经理应有的人力资源思维非人事经理的人力资源管理技能非人事经理的培训技能抓住绩效考核工作的关键总结3一、非人事经理应有的人力资源思维新晋部门经理的心态调整从普通员工到部门经理角色的转变，使你面对截然不同的工作，要求你的心态要随之转变，人事部门管人事，部门经理也要管人事。人力资源管理部是人事部门的职责，那么人力资源部门在公司应起到什么作用呢？人事部门会管诸如：招聘、薪资福利、考勤等工作，主要是协助职能部门管好人力资源，用好人力资源。4非人事经理懂得人力资源的好处1、部门将有能力招聘到好的员工（招聘技巧、面谈技巧）如何配合人事部门的工作A、了解公司规章制度B、新员工入职要让人事部门通知（部门经理确认----将资料转人事部-----人事部门通知）C、遵循现行的人事作业流程例：绩效考核流程人事部将考核表发放各部门-----员工填表---部门经理评价----人事部统计考核结果D、督促员工配合52、明确人事部的六大功能招聘任用训练发展绩效考核薪资福利工作调动劳资关系3、清楚公司对人事部门的要求管好公司资产-------人（人力资源）员工入职---训练成长----使用----升职或辞退4、尊重人事部专业性的规章例：请假人事部不仅是一些行政事务，重要的是人力资源规划及一些相关的制度制订与执行例：辞退员工应由部门出面6部门经理与人事部整合1、定期的会议交流2、正确处理人事问题3、参与公司规章制度的制定。非人力资源管理的工作1、创造良好的工作环境(人性化+纪律是非人事部门的第一要务）2、确实了解员工（员工的基本信息、学历背景、相关工作经验、家庭状况、个性爱好等）3、掌握指导员工的方法------训练部门会议日常工作抱着耐心、爱心74、掌握纠正员工错误的方法及时纠正时要注意态度注意解决问题的方法及预防办法坚持对企业有利的原则5、公平合理分工根据专业能力工作效率工作量让员工部门内部轮岗6、保持双项沟通工作时间外建立随时沟通8二、非人力资源经理的人力资源管理技能构建人力资源管理的基础知识部门人力资源分析明确人力配备按高中低分类（熟悉状况、经验、专业能力、学习态度、确定评价标准）与工作任务的结合-------自己做的分出来-----无法做的例：2011年公司销售业绩100万，有10位员工（5人一年左右、3人工作能力强2人新进员工{无销售业绩，某时段后的业绩}未来部门的人力资源需求9问题分析作为部门经理要知道哪些工作做好了？哪些工作需要加强？分析后----实现目标----配备人员----招聘条件人力需求----人事部门----部门发展与企业发展目标----提供人力支持10如何将未来目标与人力资源计划结合预测人力需求---企业业绩企业发展与员工成长企业人力发展规划分析开创期---求生存与人力资源弹性成长期---循序渐进计划完整（内部、外部）成熟期---稳定建立调整改善（结构设置完善、进行调整、改善）衰退期----人力资源过剩、进行调整（重整、缩编）人力资源步骤确定企业发展方向-----做好企业人力资源分析-----内、外人力资源分析---拟定当年人力计划（部门人力分析）11三、招聘、留用、辞退技巧招聘前期准备1、确认人员需求及时间表（部门经理需提前制定人力资源计划）提出需求的标准(性别、年龄、学历、专业背景、工作经验、能力要求、知识要求、特殊要求）2、配合人事流程部门内部如何回答例：工作性质、基本职责、薪酬福利招聘前人事与用人部门协调好人事初选（学历、专业、经验、工作动机）12例：永冠因业务发展某部门2012年计划需50人，现有30人，经内部分析后相差20人，根据业务实际需要分3个季度完成确定企业发展方向计划规模现有规模未来年度目标政策说明工种学历进行内部分析工种内部现有人员外部需求13学会看履历（对照岗位说明书、工作经验等面谈甄选技巧确定面谈对象、面谈准备（熟悉应聘者的履历、选择问题)展开面谈步骤致辞—应聘者自我介绍—核对履历（有疑问的做好笔录）面谈方式：结构面谈、非结构面谈面谈问题:工作经验、情景模拟14四、非人事经理的培训技能创造留人环境加强沟通管理，在同一部门工作，部门经理不要以当官的心态对待员工，应以诚相待部门经理（指导者、教练的角色、照护者、协助者）建立良好的申诉系统充当桥梁------调节员工冲突。15处理问题员工从公司整体出发、理性处理、做好沟通、用事实证据部门经理要做好以下几点：传达公司政策、政策的说明者、政策的拥护者、政策的沟通者员工离职面谈技巧离职分两种：1、主动辞职2、非主动辞职1、主动辞职做好面谈笔录（离职原因、公司存在问题）2、非主动辞职掌握真实证据、做好面谈记录留存16新员工的培训1、新进员工的三个危险阶段第一天的感觉一个星期后的感觉一个月后的感觉2、部门经理应做的工作（岗前培训）介绍新员工确定指导员及时沟通建立在职培训体系提出各职位需要的专业技能-----确定重点培训对象---选择培训师----对培训课程进行排序-----建立内部培训计划-----达到员工培训意愿转变观念：不要把培训看作是负担、福利；应看成自我成长、发展、资本在职培训的步骤17培训类别培训分上岗基础培训和提高培训两类各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。对每一层的培训安排的基本构成为：培训=上岗培训（共性内容+专项业务内容）+提高培训18步骤内容对受训者的学前辅导1、使受训者放松；2、了解对工作产生兴趣，渴望学习确认工作划分确定组成整个工作的部分、要点、诀窍作业及知识演示以告知、展示、举例说明及询问方式解释新知识，应缓慢清楚完整耐心执行测试以实际执行工作来测试受训者，以为什么、什么时间、什么地点等问题询问追踪指导让受训者独自工作、经检查确认受训者执行并遵守19概念：绩效考核、绩效管理绩效考核：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。（是事后考核工作的结果）绩效管理：是指为了达到组织的目标通过实施持续开发及双向互动沟通的过程，明确组织目标和相关的绩效标准，由员工和主管共同维持完善和提高员工绩效、部门绩效、组织绩效过程管理。（绩效管理是事前计划、事事管理、事后考核所形成三位一体的系统。）绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈、考核结果应用20企业绩效管理八大误区绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病重考核，忽视绩效计划制定环节的工作轻视和忽略绩效辅导沟通的作用过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用21忽略绩效考核导向作用绩效考核过于注重结果而忽略过程控制对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒22绩效管理流程1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础；2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程；3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益；4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段。5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。23抓住绩效考核工作的关键部门经理在考核中的职责部门绩效考核就是部门经理的绩效考核结果目标设定要求部门经理和员工相结合层层制定目标控制工作进度确认目标顺序及可行性（不论是部门、个人不要太复杂项目不要太多）24考核计划八要素考核项目归纳（岗位职责、工作计划、组织要求等）列具体计算公式（倒扣型、比例型、统计型）界定项目内涵（确定疑点、相关人员参与等）确定项目目标（最低值、最高值、考核目标）权重项目分配（重要程度、难易程度业务重心等）制定评分规则（经验值、难易程度等）定位数据来源区分考核周期25考核制度一般包括以下几点考评原则考评内容实施程序考评反馈结果应用要求各级主管具体给员工指明（该干什么、干到什么程度、什么时间完成、如何测量评价。26谢谢大家