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主讲：石波2016.6.4培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.定位－人力资源规划（模块一）4.选才—招聘与人员工配置（模块二）5.育才—培训（模块三）6.用才－薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）7.留才——员工关系（结合６）模块六需求了解讨论一:三分钟的时间思考一下，你所理解的人力资源管理是什么样的？你认为我们企业目前人力资源管理的现状是什么？人力资源管理与传统人事管理的区别在哪里?人力资源管理与传统人事管理项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门讨论二:两分钟思考:在一个企业中,部门经理与人力资源部门各自发挥的的作用?开发绩效考核工具并进行培训组织考核，对结果进行汇总与平衡具体结果的应用保存考核记录开展招聘活动进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划绩效管理招聘与录用人力资源规划对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书协助工作分析调查工作分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础配合人资部门提供给下属奖励加薪及福利的方式和数量的依据制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师组织实施职位评估开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用一劳动关系管理。处理各种劳动争议与纠纷二员工纪律管理。三员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系。四沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。五员工绩效管理。是员工关系的关键六员工情况管理。随时掌握员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。七是企业文化建设。建设积极有效、健康向上企业文化。八是服务与支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。九是员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。人力资源部门的工作部门经理的工作员工关系职能部门经理与人力资源部门的作用培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.定位－人力资源规划（模块一）4.选才—招聘与人员工配置（模块二）5.育才—培训（模块三）6.用才－薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）7.留才——员工关系（结合６）模块六1、工作分析•我的责职范围？•我的工作标准？•我有什么发展？工作中所遇到的管理问题----员工层面工作中所遇到的管理问题----主管层面•我的部门应该有多少职位？需要多少人？•我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)•我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)•我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)•我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)1、工作分析公司所遇到的问题----公司层面•应该设计什么样的组织结构？•应该设置多少职位，招收多少人？•每个职位应该付多少报酬？•哪些人可以继任这个职位？•…………1、工作分析工作分析与人力资源管理工作分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编什么时候进行工作分析•动态变化、职与位匹配、工作盘点。•一般在下列情况发生时，应进行工作分析的工作：新的组织（或部门)企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了管理流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作工作分析职位评估职位等级表薪酬体系绩效管理体系什么是工作分析工作分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；•组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化•组织架构与管理数据•收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析•分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态•资格、胜任力•信息输出阶段：系统的“职位说明书”•工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础•工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息工作分析中的难点－－职责梳理与描述•工作分析中的职责描述是工作分析中的重点•如何进行职位职责描述？•下面通过实践练习，学会如何进行岗位描述培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.定位－人力资源规划（模块一）4.选才—招聘与人员工配置（模块二）5.育才—培训（模块三）6.用才－薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）7.留才——员工关系（结合６）模块六了解人力资源规划•人力资源规划的五个方面•1战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划(比如公司目前的人力资源管理提升)•2组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等3制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.4人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等5费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制人力资源计划(配合公司人力资源规划做出人资计划)•人力资源的计划包括四部分：•一、招聘计划•针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。•2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。•二、人员培训计划•人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：1）专业人员培训计划；2）部门培训计划；3）一般人员培训计划；4）选送进修计划；•三、考核计划一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，四、发展计划结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.定位－人力资源规划（模块一）4.选才—招聘与人员工配置（模块二）5.育才—培训（模块三）6.用才－薪酬与绩效管理（职业生涯规划）（模块四、五）7.留才——员工关系（结合６）模块六讨论:•两家公司的选择:•一:面试简单,马上就上班•二:面试复杂,需回去等通知围绕以下几个方面展开:•我们平时是如何进行面试的我们注重应聘人员的哪些方面我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求•小组讨论3分钟–规划招聘过程–实施招聘过程–评价招聘过程–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–背景调查–参与聘用决定–给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–招聘会上参与向候选人传达信息–确定所需的能力–评估候选人–做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢招聘面试中职责分清•履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给你的第一印象，那么非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意哪些问题呢？•◆审查形式要件。所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以及哪些不符。把这些都一一标出，经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来面谈。•◆工作经验。应届毕业生没有工作经验，在要求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注出来作为参考。•◆个性与爱好。应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。•◆能力证明。要求应聘者提供他的作品或工作案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力的资料。•非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选。•把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应聘者中比较适合的人。因为面谈要花成本，所以绝对不要找太多人来面谈，这是没有必要的。一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面谈人数。目前公认的黄金比例是1∶3，因为1∶1是没有选择性的，1∶2也容易发生偏差，所以3选1是比较好的。•如何准备面谈•确定面谈的人以后，要做一些准备工作。•任何面谈，准备工作都非常重要。•如何展开面谈步骤STAR行为面试方法任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation常用的面试问题：一、语言表达，仪表方面序号题目面试要点参考1简单的谈一下自己。观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲话的风度如何。2请你告诉我你的一次失败经历。如果能迅速作答，则应试者反应灵敏，或可能是应试者善于总结教训。3你有什么优点和缺点。应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾向如何。4请讲述一次让你很感动的经历。考察应试者是否有感性。二、工作经验序号题目面试要点参考1你现在或最近所做的工作，其职责是什么？应试者是否曾关注自己的工作，是否了己工作的重点，表述是否简明扼要。2你认为你在工作中的成就是什么？了解对方对“成就”的理解，了解对方能力的突出点，是否能客观的总结回顾自我3你以前在日常工作中主要处理些什么问题？通过对方对自己工作的归纳判断其对业务的熟练程度和关注度。可依此继续追问细节。4以前工作中有过什么良好的建议和计划？了解对方对工作的改善能力。要追问细节，避免对方随意编造或夸夸其谈。三、应聘动机与期望序号题目面试要点