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绩效考核工资体系设计方案2012年3月1日【内部资料注意保密】2绩效考核工资体系设计方案一、绩效工资体系设计的意义：公司为什么要付给员工工资？很显然是因为员工在公司的工作为公司创造了价值——业绩。公司是靠业绩、利润生存的，因此，员工的大部份报酬应该与业绩贡献值挂钩。这里的业绩包括长期业绩、短期业绩、数量业绩、品质业绩等等。但是，为业绩而付薪酬就必然存在一个难题：不同岗位、不同职位业绩贡献大小、作用肯定不同，从我公司来看技术中心主任和财务部副经理、项目经理和审计部经理究竟哪个应该获得较高的薪酬呢？因此，必须科学地评估和衡量确定某一个职位（岗位）的“理论”贡献值——这就是职位评估。职位评估是在“职位描述”的基础上，对职位本身对企业的影响、职责范围、任职条件、工作环境等按公司既定的标准进行权衡和比较，来确定职位在一个公司内的相对“业绩价值”的过程。通过职位评估，可以较为合理地确定公司中不同职位的相对价值，解决报酬的内部合理性问题。【内部资料注意保密】3当然，专业的职位评估甚至基础的职位描述、分析，以公司目前的人力资源管理水平是无法实现的（大多数公司也无法做到）。因此，公司的薪酬体系一直是参照行业内其它一些公司的“惯例”加以适当修改来建立和完善的，至今也没有对现有薪酬体系背后的职等、职级关系进行规范、完善，也没有对其正确性进行过科学评估。如同其它公司一样，地位、资历、人际关系成为薪酬确定的重要因素，假设个别员工因工作表现优异而在薪酬上加以体现，反而会让员工自己和其他同事不安。这时，薪酬成为必然的“福利”，公司员工在工作中逐步产生惰性而无法创造等值“业绩”。今天，我们要对“业绩”贡献进行评估，并且要根据业绩大小来确定员工职位收入多少——试行“目标责任制”和“绩效考核”。就必然要进行两项工作：其一是要对原有的由于历史人为因素和技术原因导致的职位薪酬可见问题进行相应的调整确认，确立职等职级标准工资结构体系，以使职位与薪酬的对应关系明确化、相对公平化，让员工知道自己在公司所处的职位等级和明确岗位责任以及相对应的基本报酬。其二是要改变原来的形势上的“绩效考核”制度（由于考核指标无法衡量导致考核流于形势），明确业绩目标，建立目标责任制和业绩奖励制度。让员工知道要完成的目标是什么，取得什么样的业绩将获得多少业绩奖励。【内部资料注意保密】4二、绩效工资体系设计概念富有绩效激励机制的工资体系一般结构包括三部份：基本工资、奖励报酬和福利。1、基本工资：是员工在相应职位正常工作而应该获得的每月固定报酬（因此也称“固定工资”），它是参照当地、行业、市场劳动力价格而确定的，是员工劳动合同报酬和享受社保政策的确认依据。当然也是公司吸引人才和建立内部相对公平的重要因素，它取决于相应职位对公司业绩影响的重要程度和专业人才数量。一般调整周期相对较长（1-2年），具在显足的“工资刚性”。2、奖励报酬：包括“绩效工资”、“目标奖励”、“月（季）度奖金”、“完工奖”等等一切名目的与工作业绩或工作表现挂钩的收入。由于发放额度存在考核、评价系数，客观存在围绕“标准”上下浮动的情况加上发放时间的不固定，也称为“浮动工资”或“变动工资”。（目标责任提成，原则上不纳入绩效工资管理，本质上归属于“风险分红”。）3、福利：一般公司都应该存在两类福利，一类是法定福利，另一类是公司福利。法定福利是公司保障员工基本福利的法定责任，应该合法发放或购买。公司福利则是体现公司企业文化、吸引并留住人才，提高公司凝聚力、亲和劳资关系的重要手段，创新性地给予员工特别福利往往比单纯高薪更能提高员工忠诚度，比起形式上的平均奖金更【内部资料注意保密】5有长期激励作用。（本案暂不设计）三、公司基本（固定）工资“六等19级6序制”设计：1、设计方案：根据公司当前部门岗位设定情况，结合行业内一般职等区分方法，按照职务大类进行公司职等设计，相同职等不同职能部门、相同职位不同责任和履职能力以及晋升情况采取不同职级设计，形成公司基本工资“六等19级制”对应表。同时，根据不同工作性质分为6个序列。2、公司职等设计为：A、B、C、D、E、F从高到低六个职等，分别对应：A高层类职等、B总监类职等、C经理类职等、D职员层职等、E普通员工类职等、F试用员工类职等。3、公司职级设计为：A等分为A1、A2、A3从高到低3个职级，B等分为B1、B2、B3、B4、B5从高到低5个职级，C等分为C1、C2、C3从高到低3个职级，D等分为D1、D2、D3从高到低3个职级，E等分为E1、E2、E3从高到低3个职级，F等分为F1、F2从高到低2个职级。共19个职级。4、序列设计为：行政序列、工程序列、生产序列、营销序列、财务序列和其它序列共6大序列，基本包括公司所有工作性质岗位。【内部资料注意保密】65、工资等差、级差设计：较大的等差能够有效提升高一级职等的管理权威性，强化执行办，同时能够激励职员积极主动进行自身职业生涯规划，突破职业发展瓶颈。不大的级差，有利于同等职位管理协调，规范统筹各序列同职等职务基本工资待遇，规避本位主义，体现公司公平原则。公司固定工资等、级差额表职等级差等差F等100——E等100500D等200800C等3001200B等5001500注：因A等系公司高级管理人员，由董事会决定其薪酬福利及奖罚，此案略。6、公司职等职级薪酬对应表“六等19级6序制”：【见附表一】【内部资料注意保密】77、“六等19级6序制”对应表执行应用解释：公司年度调整工资时，相应调整各职级固定工资基数，不调整职等职级。职级晋升每年由各部门结合人力资源部晋级条件规定上报，经总经理批准执行。职等调整由公司总经理任命后或离任后，人力资源部于次日调整。职务和岗位调整后，人力资源部于次日按员工新职岗位调整薪酬。六等19级6序制推行，员工薪酬依照上月薪酬标准进行上靠调整，个别特殊情况另行确定的原则，由人力资源部进行核定后报总经理批准执行。各级助理按下一等最高职级标准确定。关于员工试用：D职等及以上试用员工按试用等级标准薪酬80%计算试用期薪酬。转正后享受正式待遇，不补发试用薪酬。关于工程项目经理固定工资：表中对工程项目经理分为“B4—C1”三个职级，职级的确定根据任职项目合同总价区分：一级项目经理：1亿元以上项目，二级项目经理：5000万元—亿元内项目，三级项目经理：3000万元—5000万元内项目，3000万元以下一律确定为C2级。（项目总工、结算员同比例确定为C2-D1级）非项目施工期，项目经理一律按D1级固定工资（项目总工、结算员一律按D3级），不计发绩效月薪。【内部资料注意保密】8总监担任项目经理，等同项目经理。8、试算情况：根据当前员工岗位状况对应新的“六等19级6序制”工资调整测算，结果如下：B1级总监固定工资是D3级职员固定工资的2.96倍，C1级经理收入是E3级职员收入的2.68倍，较为合理。二线部门测算结果，固定工资平均增资仅为9%，假如绩效工资全额领取情况下，平均增资也仅为21.81%，落在总经理班子调增员工工资“20—30%”，实行绩效考核目标范围内。四、奖励报酬（绩效工资）设计：改变原来形式上的绩效考核办法和考核指标，简化确定重要量化考核指标，明确考核计算办法，力争将全员绩效与公司经营业绩进行直接挂钩计算，提高经营业绩指标的考核刚性。同时，为充分调动一线职员主观能动性、体现“保效多得”、“增效提成”的奖励原则，特别进行了一线职员浮动工资设计。（一）、全员绩效工资：基于公司各岗位员工工作业绩无一不是公司年度经营目标业绩的子业绩观点，将公司除F职等外全部职员纳入绩效工资考核。【内部资料注意保密】9（二）、绩效工资标准设计：关于绩效工资的标准，有两种测算方法，一是按假定薪酬总额的一定比例倒算形成，二是按固定工资的一定比例正算形成，异曲同工（薪酬总额是可控制的）。不同之处在于按第一种测算方法容易导致固定工资职级标准混乱（因扣减绩效比例的不同），且有引发员工认为“工资被克扣”的质疑从而导致可能的劳动纠纷。采用第二种方法则可有效规避上述问题和风险，并且充分体现绩效工资的“绩效奖励”性质，而非暂扣“固定工资”性质。因此，本次设计采用第二种方法即按固定工资的一定比例正算测算绩效工资标准，并且建议更名为“绩效奖”，同时规避社保工资基数问题。按不同职等固定工资确定上浮比例计算不同职级“绩效奖”标准。从高到低“绩效奖”比例依次确定为：B职等（30%）、C职等（15%）、D职等（10%）、E职等（固定额度）。（三）、绩效奖考核指标设计：根据公司当年经营战略，选择主要经营指标实现率做为绩效考核指标，一方面有助于体现绩效考核与主营业务的密切相关性，另一方面更有助于形成“多效多得”的正面激励机制。因此，将考核指标设定为：结合“公司（40%）”与“部门（60%）”两级，按“计划产值”完成度进行考核，根据计划产值的完成比例，计算绩效奖。将考核周期【内部资料注意保密】10设定为“季度”目的是与上市公司财务报表披露时间一至，在不过多增加财务工作的同时，强化经营成果确认的即时性。（四）、绩效奖计算公式：（公式中所有实际“产值”，均指经财务审定能够进入当期收入确认的部份。）1、总部二线各职能部门：二线职能部门工作与公司年度计划的全面完成具有相关性，其工作性质较大程度属于对一线部门的支持、协助管理服务，因此，部门的服务质量、时效等综合因素应该纳入综合考评。公司季度产值季度绩效奖=月绩效奖标准×3××综合评价系数公司年度计划产值/4其中：综合评价系数控制在0.8—1.2之间，评价工作由公司高管、一线部门负责人按季度进行。（评价表：另案）2、工程部、生产部、技术中心等一线目标责任部门：公司季度产值部门季度产值季度绩效奖=月绩效奖标准×3××40%+月绩效奖标准×3××60%公司年度计划产值/4部门年度计划产值/4（注：公司分支机构可参照一线责任部门实行）【内部资料注意保密】113、工程项目部：项目部因直接承担工程项目，采用工程进度产值考核，绩效奖与项目工程进度挂钩，同时还要顾全本部门产值进度、协作共进。部门季度产值项目季度产值季度绩效奖=月绩效奖标准×3××40%+月绩效奖标准×3××60%部门年度计划产值/4合同产值/合同工期（换算季）（注：生产部下属工厂、基地以及其它有定额产值的分部可参照项目部实行）4、部门员工绩效考核：公司各部门可根据自身管理需要，在上述绩效奖基础上制定部门岗位详细考核办法，在部门员工间进行绩效奖二次考核分配。五、一线部门浮动“目标奖”设计：针对两个类别人员设计（不提“浮动工资”的原因与上同），一类是一线部门目标责任人浮动目标奖，二类是一线项目部直接参预人员浮动目标奖。【内部资料注意保密】12（一）设定目标奖的意义：根据总经理团队确定的经营战略和经营计划目标，今年公司要实现3000万元利润指标，各一线部门责任人已经与公司签定了利润“目标责任”。季度绩效奖重在“完成产值”的考核，在确保产值的情况下，重点还是对全年“利润”实现的考核。目标奖就是用来激励、考核实现年度利润目标、项目利润目标的重要奖项。（二）目标奖概念：责任书签定了责任目标，“责任”必然具有风险性，完成责任目标，获得约定收入（目标奖），未完成责任目标约定收入取消的同时，必然要承担一定的“责任损失”。而目标奖考核的重要且唯一指标是：完成目标责任制利润指标。（三）奖金标准设计：结合当前公司目标完成难度，建议依据下列标准确定：1、一线部门目标责任人：采取约定浮动年薪倒扣办法确定浮动奖金标准。按年度考核计算发放。计算公式：【内部资料注意保密】13目标奖标准=约定浮动年薪—全年已计发的月收入合计（含绩效奖）职务约定浮动年薪（万元）备注工程部目标责任人30按年度确定生产部目标责任人15营销部目标责任人15技术中心目标责任人15其他产值目标责任人102、工程项目经理：采取单个项目约定浮动薪酬倒扣办法确定浮动奖金标准。按项目终结考核计算发放。计算公式：目标奖标准=项目约定浮动薪酬—已计发的月收入合计（含绩效奖）项目最终产值约定浮动薪酬（万元）备注一级项目（亿元以上）25按单个项目