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中国海洋石油总公司成立以来，始终认真贯彻执行党的改革开放政策，实现了从油气开发生产上游到上中下游一体化、从浅水到深水、从国内到国际、从传统国企到基本全面建成现代企业制度四大跨越。为使党的建设始终对公司的发展起到引领、保障和促进作用，中国海洋石油总公司积极开展党建创新，努力把马克思主义中国化的最新理论成果运用到企业的具体实践当中，指导公司实现又好又快的发展。实施党建“五五一”工程是中国海油党建创新的重要成果之一，其核心内容是：通过做好“五个方面”工作，即执行中央方针政策，发挥保证、监督作用；加强精神文明建设，发挥政治领导作用；参与企业重大决策，发挥促进发展作用；带领职工办好企业，发挥团结凝聚作用；做好群众组织工作，发挥领导协调作用，来发挥党委的政治核心作用。通过做好支部工作“五到位”，即健全组织，支委工作到位；完善制度，依章办事到位；模范带头，完成任务到位；联系群众，思想工作到位；严格管理，督查工作到位，发挥党支部的战斗堡垒作用。通过开展“一个党员一面旗帜”活动，发挥党员的先锋模范作用。近年来，在认真总结公司发展和党建工作经验的基础上，公司党组认识到，国有企业的政治优势是中国海油有别于西方公司的重要优势，通过充分发挥党组在重大决策中的主导作用，各级党组织在维护改革、发展和稳定大局中的中坚作用，企业党建和思想政治工作在企业思想文化建设中的引领作用，广大党员、先进人物在群众中的先锋、模范和带头作用，党风廉政建设在促进企业健康可持续发展方面的保障作用，完全可以把国有企业的政治优势转化为企业的核心竞争力。为此，中国海洋石油总公司积极构建与公司法人治理结构相适应的党建工作新机制，建立与现代企业制度相适应、有中国国企特色的企业管理模式，不断提高企业的制度效率和文化凝聚力，通过打造一支高素质、高水平、守纪律、能战斗的员工队伍，提升竞争能力，形成竞争优势，推动科学发展。中国海油对政治优势转化实践工作进行了全面部署，在2007年形成理论框架的基础上，2008年在实现“五个转化”的具体方法途径上取得新的认识和实践成果（见下图）。2009年，中国海油以第二批学习实践科学发展观活动为契机，在前期试点活动的基础上，进一步发现并解决了突出问题、创新了工作机制，努力通过党建和思想政治工作与企业管理的有机融合，使公司全体员工提高了思想认识，促进了企业各项战略目标的实现和企业的科学发展。2009年，中国海油进一步探索政治优势转化实践工作，总公司印发了《中国海油推进把国有企业政治优势转化为企业核心竞争力实践工作指导意见》，各基层单位也在课题的实践上做了很多有益尝试。“把国企政治优势转化为企业核心竞争力”的理论研究取得了新进展，课题报告获中央企业党建思政研究成果一等奖，得到了社会的广泛认可。总公司党组于2010年7月13日发布了《推进学习型党组织建设工作实施方案》，计划通过三年的工作，到2012年基本形成中国海油学习型党组织建设的长效机制。总公司成立建设学习型党组织工作协调小组，由总公司党组成员、副总经理吕波担任组长。协调小组负责总公司学习型党组织建设工作的部署、组织、协调、指导。总公司党组对推进学习型党组织建设工作提出了总体要求：实施学习型党组织建设“三个一”工程，要求全体党员做到“月读一本书，季听一堂课，年参加一次培训”；广泛开展形式多样的学习活动；抓好学习阵地和学习载体建设；完善党员教育学习培训制度体系。总公司将推荐第一批重点学习书目和篇目，组织对全系统1200多名党支部书记进行培训，初步建立党员教育课程体系，开发2~3种海油特色党课课程，探索建立总公司业务部门工作授课机制。各地区和单位党委要按照总公司推荐书目和篇目配备学习资料，修改完善本单位党委中心组和党支部的学习制度，开展入党积极分子、新党员培训，组织党员开展学习活动。在学习型党小组建设过程中，提出“三项注意”：有机统筹，全面结合，处理好推进学习型党组织建设与企业各项重点活动的关系；立足实际，务求实效，突出实践特色；领导带头，覆盖全体，各级领导干部要当表率、做榜样，带头学习，多学一点，学深一点。2007年年初以来，长庆石油勘探局运输处按照三支队伍建设要求，以政治理论、政策法规、岗位知识、安全知识、文化素养和技能训练等为基本内容开展的培训工作，重点实行“五个结合”，为企业发展提供强有力的人才保障。职工培训与技术比武相结合。在每期培训班结束时，该处均会组织培训人员以理论和实际操作为内容的技术比武，对取得前6名的优秀学员进行表彰奖励。通过这种方式，充分调动员工培训的积极性，彻底改变了过去“重安排轻效果”的弊端，为企业发现并储备优秀的操作技能人才提供了保障。“请进来”与“送出去”相结合。为使培训达到预期效果，该处积极采取“请进来”、“送出去”的办法，先后邀请了陕西省物流协会的教授、集团公司人力资源管理系统推广工作的专家担任培训讲师。针对电焊工取证复证人数较多的情况，该处积极与勘探局相关部门联系，在庆城基地举办了专场培训班，达到了方便职工参加培训的目的。同时，该处还积极选送人员参加勘探局举行的各类培训，均收到了良好效果。培训工作与基层建设及“五型”班组创建相结合。在做好职工培训的同时，该处将提高员工素质作为基层建设的切入点和重点，对各基层站队、班组员工学习培训时间、内容做出了具体规定，定期向基层提供学习材料及培训教材，并将培训基础资料纳入基层建设、“五型”班组创建基础资料体系，加强基层站队“软件环境”的建设。多种培训方式相结合。该处按照满足需求、分批实施、严格管理、注重实效的原则，在培训内容、培训方式和手段上有了新的突破。首先，突出了员工技能培训、安全知识培训和企业文化培训等重点，加大了对新入厂人员、欲转岗人员和特种作业人员取证复证培训的力度。其次，创新了培训方法，将集中授课、岗位练兵、技术比武、师带徒、现场观摩等培训形式有机结合起来，将原来的单向教学模式转变为互动模式，全方位调动起职工参与培训的积极性，提高了培训效果。技术培训与心理健康培训相结合。在着力提高职工技术能力的同时，该处将职工的心理健康作为职工培训的重要环节，搜集编制了驾驶员心理素质训练教材，下发各基层队供驾驶员学习。并在驾驶员每期驾驶员培训班上，对驾驶员进行心理健康辅导，培养驾驶员良好的心理品质和心理素质。信息来源：长庆石油勘探局网2008年01月04日设培训工程师因人施教以岗对岗结对定向促学作为世界首次采用异构裂化工艺（SSRS）的大连西太平洋石化公司年150万吨加氢裂化装置建成投产已有一年，装置中油转化率、能耗、氢耗等各项经济技术指标稳步提高，目前完全达到甚至优于设计值。这不仅得益于引进技术和企业管理，更来自于促使操作员工技能由“岗位型”向“区域型”转变的个性化培训工程。2004年至2007年，西太石化投资23亿元扩能改造，通过五改四建一配套，将炼油综合配套加工能力由年800万吨提升到年1000万吨，并在关键部位引进世界最先进的炼油工艺技术，但员工还是原有的1000多人。装置的科技含量越来越高，装置的集中控制程度越来越高，对操作员工的技能素质要求也越来越高。对此，这个公司今年出台操作员工培训10项措施，对操作员工实施新一轮培训，旨在将员工技能由“岗位精”逐步向“系统行”、“区域通”发展，使员工从“熟练岗位操作”升级为“精通区域操作”，以适应未来集中控制和新建装置对员工素质的更高要求。相对于过去，西太石化新一轮操作员工培训发生重大变化：在培训目标上，由上岗培训向换岗培训转变；在培训内容上，由单岗培训向跨岗培训转变；在培训形式上，由集中授课向岗对岗结对促学方式转变；在培训组织上，由统一的培训计划向个性化培训协议转变。按照工作有计划、行动有方案、步步有确认、事后有总结的“四有工作法”，西太石化在新一轮操作员工培训工作中，建立“公司统管、区场实施、班组体现”的三级管理体系，分层制订行动方案。公司层面根据扩能改造情况，重新确定操作岗位、系统和区域的界限，以“岗位精、系统行、区域通”为培训目标，组织操作员工进行跨岗培训；区场层面根据公司培训目标，逐一分析每位操作员工现有技能素质与新定岗位要求的差距，量身定做每个操作员工的具体培训计划，采用“五班三倒一培训”的方式，实施教学和考核；班组层面按照个人培训计划，安排操作员工开展岗对岗的结对促学、拜师学艺，具体落实日常培训工作。今年年初以来，西太石化在各区场设立培训工程师岗位，职务级别等同于安全监督工程师，专门负责本单位的培训计划、执行、考核等管理工作，承担操作员工培训的具体组织和实施。同时，这个公司还增加培训工作在绩效考核中的权重，对培训工作完成不好的单位，扣减浮动薪酬总额，各区场把操作员工参加培训的表现和成绩，纳入员工绩效考核，与浮动薪酬挂钩。目前，这个公司各区场的操作员工有96%以上对扩能改造后岗位的生产流程和操作工艺做到熟练掌握；有45%在完全掌握一个岗位操作技能的前提下，对岗位所在系统的生产流程和操作工艺具备独立操作水平；有17%在掌握一个系统的前提下，学习了系统所在区域的生产流程和操作工艺，实现了区域内任何岗位都能顶岗操作。他们计划通过3年左右的个性化培训，使50%以上操作员工达到本岗位所处的区域内任何岗位都能独立操作目标。提升员工技能需要创新企业核心竞争力，关键在人。中国石油对员工技能素质要求较高。如何有效提升员工技能素质，是一项艰巨复杂的系统工程，是一道不下大力气很难破解的重要课题。大连西太平洋石化公司个性化培训区域型操作员工的做法，对企业破解这道难题有所启示。首先，企业必须清晰判断员工实际技能素质与新形势的要求存在怎样的差距，并让员工明确自己与要求的差距。高科技的设备，由高技能员工操作，才能发挥出高水平、高效益。有专家认为，一名高技能操作员工，应理解设备的功能结构，具备发现异常原因的能力，理解设备与质量的关系，具备预知质量异常和发现原因的能力，并有信心地操作设备。西太石化注重员工技能从“熟练岗位操作”到“精通区域操作”的提高，正是抓住了员工实际技能差距的重点。其次，企业应该以员工为核心，建立适应技能培训的有效流程和方法，而不要让员工成为观众。在西太石化，“四有工作法”实际上是流程管理的一种体现，其个性化培训工程就是一个受控的流程管理体系。分析先进企业案例，员工技能培训流程有五大环节不可缺失：建立支持企业持续发展的培训目标和资格标准，策划有针对性的员工培训课程体系，调动员工积极参与的考核认证、绩效考核，建立辅导员队伍为员工技能升级提供教练服务，将培训发展纳入员工职业发展通道。面对新形势和新挑战，我们企业员工技能培训工作任重道远。集团公司人力资源管理系统全面上线2月27日，集团公司人力资源管理系统揭牌启用，标志着集团公司人力资源管理系统全面上线应用。2006年3月，集团公司人力资源管理系统建设工作启动，历经试点、推广准备和推广实施三个阶段，2008年12月125个企事业单位的系统分四批正式上线运行。这套管理系统将集团公司全部合同化及市场化员工纳入系统管理，成为全球最大的企业人力资源管理系统。系统涉及组织管理、人事管理、薪酬管理等人力资源管理相关的所有业务。集团公司有关领导多次强调，建设人力资源管理系统，是构建与综合性国际能源公司相适应的人力资源管理体系的重要组成部分，是全面提升人力资源开发能力和管理水平的重要手段。集团公司人力资源管理系统自批复上线以来，应用效果初步显现。一是统一管理平台，解决了长期困扰人事管理工作的低水平重复建设和信息孤岛问题，实现了数据共享。二是规范人事业务，提高了工作效率和信息的准确性、时效性。三是增强管控能力，系统摸清家底，提高了透明度。同时，为盘活人力资源存量、控制总量、优化结构提供了依据。四是提升分析能力，使用数据展示平台，可及时掌握各类人力资源统计分析数据，进一步提升了人力资源决策的有效性和可靠性。五是促进各级人事管理人员不断思考和学习，加快了管理观念的转变。六是促进队伍建设，上万名业务人员参加系统建设和各类系统培训，人事队伍的综合素质进一步提升。系统建成以来，通过系统核算工资的员工比例连续3个月超过80%，2008年人事制度快报已经通过系统生成汇总完毕。