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丰田工作方法（TBP）中国丰田学院目录1.什么是“丰田工作方法”？2.基本意识3.什么是丰田所谓的问题？4.“丰田工作方法”的具体顺序・步骤－STEP1～STEP8１．什么是“丰田工作方法”？丰田工作方法（ToyotaBusinessPractices）丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了ToyotaWay的工作方式进行了整理和汇总基础篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”什么是“丰田工作方法”？丰田工作方法的开发背景海外日本丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了《Toyotaway2001》尽管“Toyotaway”目前已在全世界的事业体中广为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了ToyotaWay需要开发出学习实践Toyotaway方法的教科书针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强丰田工作方法的培训由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY丰田工作方法（丰田问题解决）客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与基本意识12374865共通语言掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理课长副总/部长主管PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA2．基本意识丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY丰田工作方法（丰田问题解决）客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与基本意识经常自问自答“为了什么”当事者意识不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是客户。可视化将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。10个基本意识根据现场和事实进行判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。速度·时机彻底地思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。10个基本意识诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。10个基本意识3．什么是丰田所谓的问题？所谓的“问题”理想状态现状差距＝问题現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距2种“问题”小练习现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2分钟）－－－－－－－－－－－－－－－－－－－再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（2分钟）4.“丰田工作方法”的具体顺序・步骤－STEP1～STEP8TBP的8个步骤Step6.贯彻实施对策Step7.评价结果和过程Step8.巩固成果Step5.制定对策Step4.把握真因Step3.设定目标Step2.分解问题Step1.明确问题ActCheckDoPlanPDCA▼PLAN（计划）的重要性：工时计划充分计划不充分工时少工时多DCAPStep1:明确问题8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.设定目标Step4.把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.制定对策•在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。•任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化－将模糊的问题明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状Step1:明确问题（例）追溯自己工作的目的的目的宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的”的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的提供生产好车的图纸工作部门⇒让客人能够高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车生产好车，确保利益创造生产好车的生产线购买质优价廉的零部件避免蛮干、瑕疵、浪费使好车畅销为生产更优质的产品制订高效的营销计划绘制图纸设计生产线决定需要采购的零部件制订生产计划展开促销活动制作决算清单【开发】【生产技术】【调配】【生产管理】【销售】【财务】（1）思考工作的“真正目的”▼追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.▼只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.①追溯自己工作的目的的目的（1）思考工作的“真正目的”②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑大而模糊的目的⇒销售雷克萨斯更具体的目的⇒经销店的员工、向来店的客户生动有效地推介雷克萨斯的魅力向谁做什么怎样谁WhoWhomWhatHow（1）思考工作的“真正目的”具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工⇒Who配合一般发奖金的时期⇒When使所有经销店的⇒Where来店客户的80%⇒Whom、Howmuch很好地理解⇒How新雷克萨斯GS的特征⇒What（2）思考工作的“理想状态”与“现状”“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。模糊的“理想状态”⇒向顾客开展雷克萨斯汽车的促销活动“目的”和“理想状态”的区别对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素，才是“理想状态”。（2）思考工作的“理想状态”与“现状”▼避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。▼按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”,“做什么”,“什么程度”,“怎么样”把握具体、客观的事实或数据。（2）思考工作的“理想状态”与“现状”▼具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。▼使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如:・制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。・将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化”。（3）将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化Step2:分解问题8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.设定目标Step4.把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.制定对策将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定型的事实，确定“问题点”～将问题分层，通过事实明确问题点～大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点分解what?where?when?who?再分解决定优先顺序审视流程Step2:分解问题(1)将问题分层次,具体化■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点■将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点What：按车型Where：按地域、经销店、销售渠道When：按月、周、平日或周末Who：按年龄、性别、老客户/新客户…etc.(1)将问题分层次,具体化A店B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点合适的切入点例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）(1)将问题分层次,具体化▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序・重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？・紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？・扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？(2)决定要优先着手解决的问题决定“要优先着手解决的问题”问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序分解(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”▼对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。▼在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将“问题点”确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序观察过程Julie的例子Step2(1)AtWHATTIMEarethecarswithscratchesmade?出现了什么类型的划痕?出现划痕最多的地方?出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?切入点:车身部位?切入点:划痕的类型?切入点:轮班?将问题分层次发动机盖(1)前保险杠(1)车顶(1)车身后部(1)左后门(顶部)(2)左后门(底部)(1)左前门(顶部)(1)左前门(底部)(10)浅痕(2)深痕(1)长痕(7)早班(1)晚班(6)WhereWhatWhen车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）发动机盖(1)前保险杠(1)车顶(1)车身后部(1)左后门(顶部)(2)左后门(底部)(1)左前门(顶部)(1)左前门(底部)(10)浅痕(2)深痕(1)长痕(7)早班(1)晚班(6)WhereWhatWhen车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）Julie的例子Step2(2)观察流程。哪个流程？在什么地方？问题点组装线Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位Julie的例子Step2(3)感知问题问题点发现划痕有划痕追溯无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯无划痕左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在