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1策略管理個案（3）第五組2009/12/030960121053邱珮潔0960122006黃振修0960122107陳豪良0960122123陳妍伶0960122139李運萱0960122140莊評彰0970122022林姿吟WaltDisneyCompany一一一一、、、、WhyhasDisneybeensosuccessfulforsolong？？？？Howdiditcreatesynergy？？？？Disney長久以來如此成功的原因為Disney運用創意無限發揮而創造出的新影片角色及思維，並賦予其Disney的價值，此外，Disney成功的創造綜效也是長久成功的要素。角色及影片創意角色及影片創意角色及影片創意角色及影片創意Disney的角色具原創性及先行者優勢，例如創造”MickeyMouse”，並搭配運用同步音效科技，使其成為轟動國際的卡通短片和角色，另外還有高飛狗、唐老鴨等許多成功的新角色。此外，WaltDisney覺得真正財富來自於長篇劇情片，Disney成功推出全世界第一部長篇全彩動畫片”SnowWhiteandtheSevenDwarfs”。Disney推出長篇動畫片融合真人演出及動畫的電影。品質堅持品質堅持品質堅持品質堅持WaltDisney致力於達成創意及品質的龍頭，並強調團隊、溝通及合作。品牌權益品牌權益品牌權益品牌權益Disney開啟許多類似授權協議的先河，例如授權把”MickeyMouse”印在便箋的封面上，Disney重視其品牌權益，它只把名稱授權給“最好的公司”。品牌價值品牌價值品牌價值品牌價值Disney的品牌價值是歡樂開心的感受，而其客群涵蓋小孩到大人。另外，運用其品牌價值還能爭取到投資和資源並擴張。產業延伸產業延伸產業延伸產業延伸Disney將其創造角色的價值延伸到各種產業上，包含餐廳、電視和電影(錄影帶、DVD、票房收入)、主題樂園、出版社等，還有多樣的周邊商品上，包含玩具、紀念品等。主題公園主題公園主題公園主題公園Disneyland是項前瞻性的投資，但也是項冒著極大風險的投資，還好它賭對了。Disney善用品牌與創造價值的能力有賴於企業的綜效，而Disney的綜效關鍵在於DisneyDimensions(迪士尼面向)，有系統的多角化，運用綜效、相關多角化以追求品牌與旗下角色最大的效益。銷售綜效銷售綜效銷售綜效銷售綜效透過共通通路、品牌、交叉行銷等獲得相乘效果。(品牌內涵＋品牌核心價值＋品牌授權→交叉行銷→銷售綜效)a.品牌內涵：為消費者提供最好最特別的娛樂體驗b.品牌核心價值：創新，高品質，樂觀，尊重c.將藝術商業化→品牌授權→衍生性週邊商品→迪士尼商店→交叉行銷：2動畫電影原創影片票房收入發行錄影帶、ＤＶＤ主題樂園門票及管理費收入迪士尼商店：衍生性週邊商品迪士尼頻道投資綜效投資綜效投資綜效投資綜效透過設備的共通利用以降低設備投資額、類似領域的研究開發以降低研究開發的投資，以節約投資。迪士尼對動畫電影的投資運用在各個部門，積極創新持續保持動畫創作一流產品的能力，透過多角化，無論在主題公園、電視、電影，或其他互動媒體，讓迪士尼的事業聚焦核心，又不斷多元化、產業化。生產綜效生產綜效生產綜效生產綜效透過生産之人員、資材等的共通利用、生産施設的共通利用以謀求降低成本。a.將部門合併以增進合作並降低成本產生綜效，例如1999年Disney將正金石電視併入ABC的部門。b.運用綜效降低主題樂園的成本，基於此原則，巴黎迪士尼旁的新迪士尼影城公園(DisneyStudioPark)納入迪士尼米高梅影城受歡迎的遊樂設施。管理綜效管理綜效管理綜效管理綜效管理者運用本身經驗及knowhow解決產品及市場管理問題。a.組織整併:Disney為提高國際銷售量，尤其在歐洲及日本，決定進一步整合海外業務，將國外辦事處整併在區域主管底下，包括財務長和品牌經理。另外，也運用共同租用辦公室及協調廣告來省錢。其主要目的即是透過交叉宣傳創造更大的綜效。b.水平整合：Disney試圖跨足新型的娛樂，於美國境內開發新據點，以推廣Disney經驗，包含發展ESPNZones、DisneyQuests、DisneyInstitute等娛樂區域中心。c.垂直整合：透過購買媒體通路(電視電影、出版社等)使行銷的效益與效率提高透過垂直整合減低電影電視製作成本，增加品質，加強議價能力Disney主要作為與電視和網路相關，將網路視為電影資料館、運動和新聞節目以及其他內容的可能發行管道31999年以後，迪士尼由於過度依戀「傳承」以致創新能力弱化，充滿官僚組織文化，習於複製暢銷電影，改版為低成本電視版或家庭錄影帶版的動畫，公司顯現品牌過氣與鈍化的問題，並且產品太多、品質不良、品牌授權過度、跟不上青少年口味，導致難以有效管理。迪士尼進行如下做法再造迪士尼品牌：1999年展開削減成本計劃年展開削減成本計劃年展開削減成本計劃年展開削減成本計劃精簡產品行銷、減少影片預算和產量、控制電視製作成本。結束收益不佳的事業。重振創新能力重振創新能力重振創新能力重振創新能力，，，，並破除創意性產業最大的發展障礙並破除創意性產業最大的發展障礙並破除創意性產業最大的發展障礙並破除創意性產業最大的發展障礙────部門本位主義部門本位主義部門本位主義部門本位主義引進外來元素─收購皮克斯動畫電影製作公司，帶領公司掙脫「創意衰退」，不再獨沽動畫電影，建立多元化跨平台的創意、製作及行銷引擎。收購皮克斯動畫電影製作公司，推出新作品歌舞青春票房成功，從有線電視影集，升級為電影劇情片及舞台劇，打破迪士尼各營運單位間的本位主義。與蘋果電腦合作與蘋果電腦合作與蘋果電腦合作與蘋果電腦合作，，，，引進蘋果成功銷售模式引進蘋果成功銷售模式引進蘋果成功銷售模式引進蘋果成功銷售模式2006蘋果電腦創辦人賈伯斯進入迪士尼董事會，藉由蘋果成功銷售模式，為已有80年歷史的米老鼠找尋新的市場定位，調整美國和歐洲三百多家門市零售策略。改變重要產品的授權管理方式改變重要產品的授權管理方式改變重要產品的授權管理方式改變重要產品的授權管理方式改變以往用標準作業模式操作每項產品，改為視推出後市場反應而定。擴大迪士尼品牌及營運國際化程度擴大迪士尼品牌及營運國際化程度擴大迪士尼品牌及營運國際化程度擴大迪士尼品牌及營運國際化程度改變「全球性文化」霸權的觀念，更尊重在地文化及需求。4二二二二、、、、WhydidDisneydeclinein1970s？？？？Whatspecificmistakesdiditmake？？？？創新能力停滯與管理僵化創新能力停滯與管理僵化創新能力停滯與管理僵化創新能力停滯與管理僵化從華德辭世到1984年的18年中，迪士尼非但沒有拍出轟動的大片，也沒有創造出任何新的卡通明星，雖然這些年間電影票價逐年上揚，但是影片的收入僅達昔日獲利金額的一半而已。在1971年12月，華德的哥哥洛伊(RoyDisney)去世之後，由於集團內接班人沒有妥善的安排，因此上演了派系鬥爭的戲碼。其中一派由製作人員所組成，主張延續華德生前的經營理念，也就是既有的迪士尼風格；另外一派則由重視業務經營的人士所組成，在經營態度上比傾向洛伊生前的管理方式，也就是朝企業化經營。為了平衡兩派的紛爭，1972年的董事會確認三強鼎立的領導局面，由華德的資深製作夥辦沃克(CardWalker)出任總裁，華德的女婿米勒(RonMiller)擔任製片人，董事長則由董事中推選一人擔任。1970年代迪士尼推出的新片均保有濃厚的迪士尼風格，但是隨著觀眾的口味變化再加上創意停滯，影片的題材等方面無法推陳出新，市場反應也就不若過去熱烈。迪士尼的製片策略因為市場口碑不佳而越趨於保守，而這點恰巧與華德過去追求創新的做法相左。另外沃克堅持實行華德的舊有做法，採低工資、低紅利的低成本經營方式，在競爭者砸大錢大卡司大製作的環境之下，迪士尼製片廠的員工頗有微辭，也讓許多傑出員工心生不滿，轉往其他製片廠謀求發展。人才的大量流失，使得迪士尼製片廠雪上加霜。家庭電視市場決策錯誤家庭電視市場決策錯誤家庭電視市場決策錯誤家庭電視市場決策錯誤為了突破電影市場下滑的窘境，米勒組成委員會研究進入電影附屬市場。委員會1978年提出建議案，一是創建以家庭收視戶為主的有線電視頻道，用來播放迪士尼舊有的卡通片，但是此提議遭米勒否決；二是製作出售家庭錄影帶，開闢另一項獲利來源。事實上，沃克與米勒十分擔憂製作與出售家庭錄影帶，將會影響觀眾們對迪士尼的觀感，所以僅僅將三部卡通片加以翻拍，另外加上部份米老鼠和唐老鴨的短片，或外購其他製片廠的影片製作錄影帶，而迪士尼本身著名的賣座卡通名片卻深藏起來。對新事業的保守，完全無法讓迪士尼擺脫營收下滑的困境。迪士尼的有線電視頻道則是到了1983年5月才開播。問題是一年後退訂率高達八成，原因是節目不夠新穎，播出經典名片數量極少，大多數播出的影片並不是特別出名的作品。另外收費過高，使得觀眾的失落感更重。5主題樂園經營不善主題樂園經營不善主題樂園經營不善主題樂園經營不善1970年代的石油危機，不但各行各業陷入蕭條，迪士尼樂園也因而受到影響。但是在1976年美國景氣轉好之後，樂園的收入仍成長緩慢。另外為了擴建佛州「未來城市」新樂園，投資案需要的資金缺口卻依然沒有著落。1978年，沃克在來客數增加1成6之際，宣佈調高門票售價1美元，增加了一年3000萬美元的營收，讓財務壓力稍微舒緩。但是1980年起世界能源危機再次造成美國經濟的疲軟不振，迪士尼樂園的來客數減少了7%，加上「未來城市」工程人手不足與工程規劃問題，亟需龐大資金，使得迪士尼開始債台高築。直到1984年迪士尼旗下的三個主題樂園，總計收入比起前一年只增加1%，然而為了建造「未來城市」所背負的債務，加上營收的停滯，迪士尼的財務每況愈下。6三三三三、、、、HowdidMichaelEisnerdotorejuvenateDisneywhenhearrivedin1984？？？？Specifically,howdidheincreasenetincomeinhisfirstfouryears？？？？MichaelEisner於1984年10月任命為董事長與執行長使命致力每年營收成長目標和超過20%的股東權益報酬率計劃建立廸士尼品牌，維護品質、創意、創業精神與團隊合作等企業價值措施視管理創意為迪士尼最獨特的企業技能，在他任職的前13年中，公司股價平均每年成長27%，資產報酬率保持在18.5%，公司總市值由20億美元成長至900億美元。MichaelEisner於其到任前四年(1985-1988)，Disney的NetIncome增加的主要原因為電視和電影的營收(StudioEntertainment(film))以及主題公園的獲利(ThemeParksResorts)的增加(如個案表1所示)。目標目標目標目標當時情況當時情況當時情況當時情況重振措施重振措施重振措施重振措施成效成效成效成效企業共識企業共識企業共識企業共識強調企業文化由迪士尼大學三天訓練課程反覆傳授公司歷史文化，及華德迪士尼的遺澤。培養所有主管及員工對迪士尼傳統的榮譽感重振電視重振電視重振電視重振電視與電影與電影與電影與電影＜電視＞已停止的電視網節目認為其有助創造需求，凸顯迪士尼又在追求優質節目成立聯合事業，將電視節目賣給獨立電視台1986年推出＜週日電影院＞＜黃金女郎＞於電視頻道播出，廣受歡迎。＜電影＞艾斯納接手時，迪士尼電影票房占有率在1984年跌到4%，在各大電腦公司之末。引進好萊塢頂尖人才和迪士尼簽訂多重交易合約。掌控電影預算：1.新銳優秀劇本2.處於生涯低潮的知名演員3.重點在製作預算不高的影片，而不是高預算特效鉅片4.目標預算比同業平均值更低5.規定創意人才必須在財務箱內運作到了1988年影片部門占美國總票房19%，成為市場領導者，每年推出15~18部新片7＜動畫＞4~5年推出一部新動畫片動畫人員手動處理分鏡需求擴編動畫人員加速製作時程投資3000萬美元CAPS系統把動畫程序數位化由以往