云南机场公司信息化规划项目

2010-7-212010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright云南机场集团公司信息化规划项目方案汇报会交通行业汉普管理咨询(中国)有限公司22010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright汉普咨询与会人员介绍鲍雨－汉普咨询副总裁交通行业总经理经验：在加入汉普之前，曾担任中国惠普咨询事业部交通行业高级服务经理及首席顾问，曾主持过包括浦东机场一二期信息化规划和建设、成都机场信息化规划和建设、成都机场股份公司战略规划、东方航空客户关系管理咨询、中国货运航空信息规划、陕西机场集团IT规划等多个航空业项目学历：中国科技大学本科北大光华管理学院EMBA董昀－汉普管理咨询事业部咨询总监经验：先后作为项目经理及顾问参与过包括深圳机场物流板块信息化规划、陕西机场集团IT规划、成都机场战略规划、浦东机场一二期信息化建设、浦东机场枢纽战略规划、磁悬浮信息化建设等多个交通行业项目学历：南京航空航天大学本科同济大学MBA陈大为-汉普交通行业高级行业经理经验：曾先后供铁道部通信信号总公司，爱立信等企业负责交通及电信行业的业务拓展。曾参与首都机场，杭州机场，成都机场等机场的建设工作。学历：JohnMolsonSchoolofBusiness,MBA北京邮电大学本科32010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright选择什么样的合作伙伴才能保证云南机场信息化规划项目成功?风险4：项目组双方无法进行有效的沟通和互动，无法进行有效的知识转移，项目结束“人走茶凉”风险1：规划缺乏高度和前瞻性;或者缺乏技术支撑和实践依据,对未来的信息建设没有实际指导意义，规划报告“束之高阁”风险3：项目组织松散,项目计划拖延,项目组工作效率低，“草台班子”风险2：信息化规划与业务战略脱节,缺乏行业针对,”放之四海而皆准”2134选择标准1：需要一家专业/中立的咨询公司：ƒ具备管理咨询的能力ƒ具备大型企业信息化实施的经验选择标准2：咨询公司需要深刻了解机场行业的需求：ƒ具备民航业的项目经验ƒ了解机场行业的发展趋势和国际最佳实践ƒ具备行业知识库选择标准3：咨询公司需具备专业的咨询方法：ƒ专业的IT规划方法论ƒ专业的项目管理和风险规避方法选择标准4：需要有专业的顾问团队资源：ƒ具备各个专业领域强大的顾问资源支持ƒ具备专业的顾问知识和技巧ƒ能为客户提高长期持续的支持服务2010-7-24HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright汉普咨询对云南机场集团信息化建设规划需求的理解•汉普咨询对云南机场集团信息化建设规划需求的理解•本次项目的总体思路和解决方案•为什么选择汉普汇报内容52010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright从全球来看，国外先进机场的发展演进基本经历了资产管理、资本管理和资源管理三个阶段建设维护和保障资产管理中枢结构资源管理集群管理市场占有率资本管理*机场联盟市场扩张非主业收益双发喷气机投入国际远程干线营运放松管制政策实行，中枢结构开始形成1950199019801970196020102000机场私有化形成潮流，并出现国际扩张*美国机场由于基本属于政府所有的非盈利单位，机场资本运作没有形成。支线航空迅速发展，中枢进一步完善62010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright随着管控模式的转变，国际优秀的机场集团在管理导向上更加注重“重资源管理，轻具体操作”，重点拓展“轻资产投入，高附加值”的业务，更加重视“业务价值贡献”，最终形成更加合理的业务组合国际优秀的机场集团业务发展的趋势重点拓展轻资产，高附加值的管理业务强化管理资源，而逐步退出具体业务经营注重业务的价值贡献•集团业务重点是获得更多的经营资源，并且提高有效管理这些资源的能力•集团逐步退出业务具体经营•主要采取特许经营等经营模式来获得收益，将业务经营权出租给更专业的企业，提高资产的使用效率和收益率•集团重点发展专业化能力高的业务，如机场管理，安全管理等业务•资产投入少，可以充分利用已经积累的管理经验和集团品牌资源•对于所经营的业务的考核指标从业务规模，盈利水平，拓展到经济价值•强调必须能创造高于集团资金机会成本的业务才考虑进入•举例：BAA零售集中管理英国七个机场的商业管理和64家免税店；BAALynton，统管下属机场所有非航物业•举例：仁川机场积极发展空港物流园区业务，但本身并不涉及具体的运营，而是采取特许经营方式•举例：法兰克福机场集团对于如地服，房地产等业务采取EVA的评估方式，强调业务为集团创造真正的价值72010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright根据汉普的行业研究，总体来说目前先进机场的业务发展是从三个维度进行的1231拓展业务链随着交通量增长和与商业活动的增加，除去传统的航空主业产品外，机场管理者开始考虑如何拓宽机场产业相关的业务链。服务的拓展包括安全、场地和设施租赁、地面服务、地产、多模式运输连通中心、综合运输、乃至产品增值加工、保税等物流服务。在这一领域里，需要以下新的条件：－总体规划、投资成本和项目管理；－特许经营和地产管理；－市场和航线发展；－与合作伙伴一起建立经营目标除去拓展本身的业务链外，机场管理者也积极拓展市场和资源，考虑提供多元化的服务产品以获得更大的利润，比如：－商业零售（如BAA）－房地产开发和租赁－金融服务－信息服务由于资源以及市场本身的限制，机场运营者进行战略扩张和参与其它机场管理，涉及到其他地理区域（国内或国际），如BAA,ADP,ADR,Fraport和斯基普都在参与建立国际或全球机场网络3地域扩张2多元化经营82010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright目前国内机场也已经开始从上述三个维度探索未来发展模式首都机场–正在全面推进“2+1”产业发展战略，即以“机场业和金融业为两大支柱，以首都航空城为增长点”。在传统的机场建设、旅业和服务保障版块基础上，首都机场集团全资江西机场集团、天津机场，控股武汉机场，参股沈阳机场和大连机场；同时在金融版块全资金飞公司，控股金元证券、大都会人寿、天勤保险、中亚期货和海南发展银行，同时参股银河基金和民族证券等上海机场–发展战略为“把上海机场建设成为国际航空枢纽港把上海机场集团建设成为综合性企业集团”。上海机场充分发挥资源优势，利用浦东机场的地理优势和一市两场的运营模式发展中枢策略，同时投巨资建设物流园区，稳固其门户地位。在业务多元化方面，发展地产租赁和商业城，以及多式联运模式。此外，上海机场也与周边包括南京机场和杭州机场尝试资本合作的可能性。成都机场–成立四川省机场集团公司和成都机场股份公司，收编四川省内的中小机场，与香港机场管理集团、机场集团等进行资本合作，同时与明捷航空服务公司合资运营航空服务。大力发展航空货运和物流服务。南京机场–明确了建立华东地区航空货运干线机场的定位，同时发展航空物流增值服务，并吸引国际化综合物流服务商建立基地，以实现国内航空货运枢纽的愿景目标。资料来源：汉普行业分析深圳机场–目前的六大业务板块除去传统的机场管理和服务保障以及潜力巨大的货运物流外，还包括深圳机场特有的港口管理，同时深圳机场也尝试了旅游业和金融投资的多元化经营；–采取“筑巢引凤”和“引凤扩巢”相结合的方式，积极拓展航空物流服务：包括与汉莎货运建立国际货运站，建立机场物流园区，吸引新成立的翡翠货运建立基地等–与香港机场管理局形成策略合作伙伴关系，旨在形成机场联盟；同时入股成都机场，尝试地域扩张92010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright云南机场集团的发展具备“天时，地利，人和”的机遇云南机场集团的愿景目标：建设面向东南亚、南亚的门户区域枢纽，实现机场集群效应，成为国内先进、国际知名的机场集团•2005年至2006年上半年，云南机场集团下属机场的业务快速增长，特别是昆明机场的旅客、货邮吞吐量增长迅速，呈现出超越发展预期的局面云南省依托中国－东盟自由贸易区的发展进行综合枢纽交通布局建设，必将带动昆明经济实力的上升和辐射功能的增强昆明机场作为云南省整体发展战略布局中的重要一环，得到了政府的高度重视和大力支持，为其实现战略构想打下坚实基础在云南省政府的高度重视和支持下，依托云南以省内其他机场为支撑形成一个枢纽、三个网络的整体机场规划，昆明机场旨在建设成为中国通往东南亚、南亚的重要门户枢纽机场102010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright同时我们也能看到，西部地区机场未来竞争将会演变得非常激烈和残酷，首先占据领先优势的机场将获得保持优势的先机，最终成为西部的龙头深圳市场竞争力•硬件设施•增长前景•毛利水平大小相对市场份额•市场份额低高昆明西安外部运作环境示意图注：圆圈大小表示生产规模大小生产量相似市场西部市场成都双流重庆乌鲁木齐•深圳机场虽然不属于西部市场范围，不构成为我们的直接竞争对手，但是作为生产量相似市场，我们仍把它放在整个竞争环境中观察•成都机场在市场竞争力和相对市场份额上都在昆明机场之上，构成发展中最大的威胁•西安近年来的增长速度和对中转客的重视发展程度都不容低估112010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004CopyrightX通过通过初步分析昆明机场与成都机场、西安机场的综合对比，可找出昆明机场与相对竞争者的优势和不足SLXKSZ双流昆明深圳西安需改进平均领先硬件设施外部资源管理模式国际航线地域位置内部管控模式业务协调政府支持区域经济生产指标基础设施基地航空公司干线航线支线航线SZSZSZSZSZSZSZSZSZSZSZSLSLSLSLSLSLSLKKKKKKKKKXXXXXXXXXXSLSLSLSLKK示意图122010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright不难看出，云南机场集团的发展可谓“机遇与挑战并存”机遇挑战–国家政策支持：总局将昆明新机场定位升级为“面向东南亚、南亚，连接欧亚的国家门户枢纽机场。”在航权资源开放，以及西部航线网络的建设中都给予了积极的政策倾斜。–地方政府支持：省政府在十一五规划也明确指出“按照适当超前、统一规划、分期建设、充分利用现有机场的原则，进一步完善我省航空网”，为云南机场航空强省提供了政策的保障。–区位优势：云南比邻东盟国家经济圈，该区域经济的发展为昆明机场提供了广阔的市场空间，依托中国－东盟自由贸易区的发展，必将带动云南航空市场的上升和中枢辐射功能的增强–航权开放进程：昆明处于国际航路的交汇点、且航权资源丰富，具备为建设面向东南亚的枢纽建设所必须的条件，总局也明确表示鼓励昆明机场的航权开放。–支线机场：云南省拥有丰富的旅游资源，拥有很多高等级支线机场，为建立以昆明为核心的枢纽结构奠定了基础。–区域竞争剧烈：西安联合重组完成、机场联盟效应已经体现、通过西安中转的旅客吞吐量迅猛增加；成都枢纽是国航战略布局中重要的环节，在开通欧美航线上已经走在前列。–航线网络：航线网络不够完整，航线密度低，国内国际航线难以融合，同时各个基地航空公司的支持还没有形成合力；–基础设施：省内诸多机场处在超负荷运行状态，设施设备陈旧老化，进入了改扩建的高峰期。–生产效率：传统的中国民航体制和成本结构导致生产效率相对低下。–信息化程度：现有生产作业的信息化程度尚能基本满足航班生产需要；支持集团管理、经营的管理信息化程度较低，不能满足枢纽运营、集团管控的要求，存在大量的信息孤岛、手工录入信息。132010-7-2HanConsulting(China)Ltd.2004Copyright根据我们对云南省机场集团战略目标初步的理解，我们认为战略目标的实现需要经过管理提升、稳步扩张、打造行业精品三个阶段，在此过程中需补充三个方面的关键能力业务发展