镇海炼化典型经验报告

镇海炼化典型经验报告镇海炼化始建于1975年，初期炼油能力250万吨/年，经过37年的发展，现已成为中国石化最大的炼化一体化企业，形成了2300万吨/年炼油、100万吨/年乙烯、200万吨/年芳烃、4500万吨/年深水码头、超过330万立方米仓储的产业格局。原油加工量多年来稳居国内第一，炼油竞争力持续保持亚太地区领先水平；新建乙烯装置后来居上，迅速成为集团公司化工板块标杆。“十一五”以来，镇海炼化深入贯彻落实科学发展观，大力实施结构优化、改革创新，实现了质的飞跃，总资产从191亿元增加到434亿元，营业收入从578亿元增长到1410亿元，在成品油价格长时间严重倒挂的情况下，实现利润连续3年超过50亿元。同时，万元产值综合能耗、工业废水、二氧化硫、COD（化学需氧量）排放量等指标持续降低，在岗员工从8068人减少到6335人，企业规模翻番，用工总量不增反降。2011年12月25日，集团公司董事长、党组书记傅成玉在镇海炼化调研时指出：“我们的许多炼化企业各有优点，但我在你们这里看到的是全面的好。镇海炼化是我们的一面旗帜！”镇海炼化在改革发展中取得了优异成绩，创出了很多亮点，有许多好做法、好经验值得在全系统推广。为此，根据党组领导要求，集团公司企改部和办公厅、炼油事业部、化工事业部、石化报社等组成调研组赴镇海炼化深入调研，形成了调研报告，并经党组会讨论通过。通过挖掘镇海炼化特色做法和其背后的精神内涵，我们感到，镇海炼化有五个方面的经验值得学习和借鉴。一、学习镇海炼化，就是要学习他们打造世界一流的崇高追求镇海炼化之所以能够实现全面的好、可持续的好，是因为镇海炼化人坚守建设“世界级炼化一体化标志性企业”的愿景，自觉把在中国石化率先打造世界一流作为企业的光荣使命和矢志不渝的追求。讲大局。时刻牢记国有企业经济责任、政治责任、社会责任，把企业发展与国家战略和中国石化战略紧密结合起来，积极践行“大企业要有大风范、承担大责任、作出大贡献”。镇海炼化是出了名的会算账，但是在大局面前，他们算的是“大账”，宁可牺牲自身利益也要确保大局。在历次“油荒”中，镇海炼化坚决贯彻党组决策部署，开足马力生产成品油，保障了浙江省及周边市场稳定供应，为地区经济平稳运行和率先复苏发挥了重要作用，赢得了广泛赞誉。在2012年大检修开始前，主动向当地政府提交书面报告，积极与周边居民沟通，检修过程中反复优化方案，做到了不扰民、不影响周边环境，展现了高度负责任的企业形象。讲大气。总是站在中国石化的高度思考自身发展。他们深知“一支独放不是春，百花齐放春满园”。集团公司要求的，他们执行不打折扣；兄弟企业需要的，他们支援不讲条件。2008年，总部把杭州石化委托镇海炼化管理。镇海炼化坚决贯彻，把杭州石化员工视同自己的员工，把杭州石化生产经营纳入自身管理范畴，通过分析把脉和严格管理，确保了杭州石化生产平稳、队伍稳定。镇海炼化在乙烯项目建设过程中得到了兄弟企业的鼎力支持，也把支持兄弟企业建设作为义不容辞的责任。北海项目等开工时缺少专业人才，镇海炼化领导挑选精兵强将，组成“开工队”赶赴支援，保障了项目的顺利开工。北海项目专门发来感谢信，感谢镇海炼化的无私帮助。镇海炼化还主动对口帮扶塔河炼化，通过“请来学、过去教”双向挂职，把管理经验和技术方法毫无保留地传授给塔河炼化。讲责任。镇海炼化领导班子讲团结、守规矩，用开放、开阔、包容的心胸共事，同心同德、不分你我、满怀激情，只为共同担负打造世界一流的责任和使命。面对生产经营的良好局面，镇海炼化领导班子想的不是墨守成规、享受成果、守好摊子，而是自我加压、探索创新、追求卓越，确立更高的目标。基于对长远负责、为员工负责的历史责任感，镇海炼化领导班子以“功不必在我任内”的胸怀，按照“一次规划、分步实施、滚动完善、稳步推进”的原则，确定了至2030年企业中长期发展方向，形成了项目发展、管理变革、人力资源相互协调的“三位一体”发展规划。总体规划目标是：在2030年前，企业规模再翻一番，人员再减一半，管理水平与之匹配，实现“以最少的人管理最大的炼化企业”。今年以来，面对市场形势严峻的局面，镇海炼化认真贯彻集团公司“八个方面保效益”的要求，有针对性地制定了37项工作措施，落实牵头部门，落实责任人，落实工作进度和工作成效。上述工作收到了良好效果，使镇海炼化呈现了生产经营、精细管理和人才队伍建设三个方面相互推动、相互促进的发展势头。二、学习镇海炼化，就是要学习他们突出质量效益的发展理念镇海炼化对企业规模与竞争力的关系有着深刻的理解，很早就认识到规模扩张是把双刃剑，有质量地扩大规模可以提高企业竞争力，而盲目投入势必将企业拖坏拖垮。因此，既要实现量的增长，又要注重质的提高。积极实施转型升级。立足企业实际，眼睛紧盯市场，统筹调整原料和产品结构，充分发挥炼化一体化优势，把提升产业结构、促进转型升级作为高效发展的重要举措。2008年，镇海炼化对碳五组分实施正异构分离并加以优化利用，一年增效近亿元。受此启发，他们迅速变“馏分管理”为“分子管理”，在总部的支持下，与乙烯工程同步实施了油化一体化改造，实现了按不同的分子结构精确定位物料的流程流向。一方面，大炼油提供的干气、富乙烷气、饱和液化气、正构碳五等低成本原料成为优质裂解原料，增强了乙烯竞争力；另一方面，大乙烯反哺大炼油提升了炼油竞争力。乙烯副产氢气、抽余油、芳烃、高辛烷值组分返回炼油，提高了资源价值。“让每一个分子价值最大化”有效推动了产业结构升级。镇海炼化乙烯装置对石脑油的依赖度比设计大幅降低36个百分点，2011年乙烯原料成本比中国石化平均水平低470元/吨。与2009年相比，2010年镇海炼化原油加工量在中国石化所占比例基本持平，炼油利润占比却提高了5.4个百分点。瞄准世界一流水平推进科技创新，取得了“分子管理”工艺路线、大型石化企业瓦斯平衡调度软件等系统优化创新成果，研发了引领市场的新工艺、新产品，开发储备了浆态床合成油示范装置、生物航煤实验装置等战略性技术，发挥了科技在结构调整中的“推进器”作用。特别重视投资效益。对待项目投资决策冷静谨慎，既不为求大而盲目上项目，也不因项目小而放松论证，力求项目选得准确、建得及时、产出高效，在投资规划阶段就奠定未来创效的基础。如研究乙烯工程方案时，镇海炼化曾考虑过要上聚醚和丙二醇两个在当时效益较好的下游产品。随着论证的深入，发现这两种产品在将来市场拓展和销售上空间有限，于是果断放弃了这个方案。近几年的事实是，这两种产品的市场和效益都不理想。正是靠着一种“围绕效益，持续优化”的精神，使他们总能在投资决策上踩准市场的节拍。2008年乙烯项目建设过程中，国际金融危机爆发，镇海炼化科学预测原材料价格变化趋势，主动申请优化调整工期3个月，仅钢材采购一项就节约资金约3亿元，初步估算整个项目节约投资超过30亿元。集团公司党组领导表扬镇海炼化说：“‘今天的投资就是明天的成本’的理念在镇海炼化是深入人心的，而且投资基本都有效益，资产回报率高，资产回报预期比较好。对于总部批复的投资，能够做到不上或缓上的，在集团公司内也只有镇海炼化一家。”十分注重经营效益。在镇海炼化，大家都在算效益，财务人员懂经营，经营人员会算账，全流程“勤算账、细算账、精算账”，“算盘打得啪啪响”，仅每年实施“对比、监控、分析”的材料就多达130份。2011年，镇海炼化通过全面预算管理和全员成本管理，在项目建设、物资采购、生产优化、资金结算、税收筹划等多方面降本增效，凸显了“财务”在生产经营管理中的“指挥棒”作用。在镇海炼化，实时调运行，建立了“日平衡、周优化、旬决策、月分析”的生产经营预测、优化、监控、纠偏机制，每天产销平衡碰头会、每周优化会和每旬逢二会，与月度经济活动分析相结合，收到“以日保周，以周保旬，以旬保月，以月保年”的效果。在镇海炼化，人人协同促生产，通过生产调度协调，打破组织界限，把生产流程涉及的各专业人员召集在一起研究生产优化，强化了决策执行效果。这样一套高效衔接、循环闭合、自主纠偏的生产经营管理机制，使镇海炼化能够在瞬息万变的市场竞争中及时响应、赢得主动，快速优化资源配置，实现效益最大化目标。三、学习镇海炼化，就是要学习他们强化制度规范的管理体系镇海炼化遵循“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的理念，以“业务”为中心，以“流程”为主线，从2008年开始全面开展职责划分和流程程序再造，形成了以一本管理手册为纲领、一套制度文本为支撑的管理体系。职责划分清晰。制定了管理体系的纲领性文件，涵盖了公司所有业务，阐明了管理方针，描述了组织结构、管理体制、运行机制、制度体系、管控方式等。以业务流程为主线，清楚界定责任部门、配合部门和基层单位在各项业务中的职责，既促使责任部门对整项业务负责而不只局限于本部门一小块工作，又建立起互相合作、互相支援的工作团队和机制，打破了部门之间的壁垒，确保了整项业务的顺利推进，彻底改变了过去注重部门利益、存在管理真空或重叠、容易推诿扯皮的局面。流程运转高效。将实际存在的业务行为按步骤、岗位详细梳理，通过再优化，消除低效环节和障碍因素，在体现制约的前提下尽量缩短流程，形成流转顺畅、责任落实的工作程序和业务流程。比如，对于供应商、承包商资源市场管理，以前是相关业务部门一统到底，缺乏监督制约。通过流程再造，建立了“管用分开、公开透明、相互制衡”的新模式，实现了管资源与用资源的分离，堵住了管理漏洞。现场管理精细。遵循“工夫下在现场”的管理理念，重视岗检工作，以检查制度执行为核心，以班组管理为基础，以安全环保和设备管理为重点，将每个关键控制点要求转换成岗检标准，建立起“一级查一级、一级抓一级”的岗检机制，形成了“原则问题有制度、简单工作有程序、复杂业务有流程、结果评价有标准”的现场精细管理方式。制度执行到位。通过信息化手段实现流程固化，采用“ERP+BPM（业务流程管理系统）”的模式，嵌入各项控制点要求，实现从“人控”到“机控”的转变，确保了制度要求的不可逾越、不可替代、不可或缺。在制度执行中不断发现问题，实行常态化制度修订，保持制度活力。启动并持续开展“我为制度作诊断”活动，鼓励查找制度不足，对采纳的建议进行奖励，每月公布制度建议采纳情况和制度制定修订情况，建立起制度创新长效机制。2009年以来，收到1300余份修订建议，采纳率超过50%，制度修订率达到93%。镇海炼化通过开展职责、流程、制度的变革，建立了一套规范有效的管理体系，实现了经验传承由“人本化”向“文本化”转变；管理方式由“多头分散”向“集中整合”转变；职责划分由“以部门为中心”向“以业务为中心”转变。制度最终走出纸头、走下墙头，融入员工的心头、落实到工作的手头，“遇事先翻制度，制度怎么定就怎么做”已成员工日常行为准则。各环节权责明确，增强了员工的责任心，促进了资源的有效整合，确保了每项业务取得成效。四、学习镇海炼化，就是要学习他们注重价值实现的用人观念镇海炼化深刻领会“人力资源是财富而不是包袱”的理念，通过挖掘岗位价值、提升员工能力、调动队伍积极性，努力使人力资源得到充分利用，为公司快速发展提供了有力的人才保障。认真优化岗位设置。通过梳理优化业务主线，优化劳动组织，科学定岗定编。为拿到岗位工作第一手资料，镇海炼化人事部门派专人到生产一线跟班1个多月。2008年，平稳实施生产一线工作制由“五班三倒”转变为“四班两倒”，满足了新上乙烯对技能操作人才的需求。2010年，进一步优化生产组织，外操按区域设置，实行“一人一岗、一岗一责”，对本区域安全运行负全责；内操按装置操作—系统操作—工厂操作的梯次，逐步提高跨装置操作水平。当得知兄弟企业福建联合石化化验分析岗位人员少、工作效率高的先进做法时，他们立刻组织人员现场取经并积极实践，现已制订计划通过上移质量责任，提高自动化水平，逐步削减分析化验岗位人员。重视提升员工能力。根据三支人才队伍特点，建立起创新攻关专家选拔考核、业务培训激励、“三大员”持证上岗、后备技术员在班长岗位见习、人才合作培养等制度和机制。他们特别重视实战培训，每当装置检修改造开停工的时候，都能看到不同装置技术人员互帮互学、跨装置