搜索
绿都地产战略地图郑州，2015年4月6.2附录文件：传统商业模式及案例研究2绿都项目_罗兰贝格模板.pptx传统房地产企业商业模式过去三十年，行业关键成功要素由土地转变为土地与运营，但领先房企仍是以获取低价土地、依靠土地增值的商业模式获利资料来源：罗兰贝格分析细分业务模式关键成功要素依靠产城融合的产业地产获取政府的低价土地出色的制造业企业招商能力依靠可完善城市功能的商业地产获取低价土地招商运营能力与标准化复制能力较强的旅游产业地产运营能力依靠长年囤积早期获取的土地赚取土地增值海外融资渠道使新鸿基得以获取大量长期低成本资金依靠产品标准化快速周转复制获取土地溢价多项目管理能力与产品能力代表企业差异化的产品能力商业运营能力及投融资能力获取低价土地成为普遍的KSF传统模式下房地产企业依靠土地增值获利传统商业模式与KSF3绿都项目_罗兰贝格模板.pptx在传统的开发、持有、经营的商业模式发展过程中，各大企业逐步在自身发展优势上进行商业模式的提升和转变万科模式“高周转、标准化复制”规模制胜模式代表企业：万科、恒大、碧桂园、融创现金牛模式以持有商业等经营类地产，获取稳定现金流模式代表企业：国贸、方兴，SOHO中国（转型后）金融+地产模式以基金等方式打造自身融资平台，形成产融互动代表企业：金地、凯德、高和投资产业+地产模式以旅游、商业、物流等产业方式，低成获取土地代表企业：万达、华侨城、美凯龙、华夏幸福、东方园林精品溢价模式以高端客户为主，打造顶级豪宅，追求超额利润代表企业：合生创展、汤臣、龙湖（早中期）轻资产模式以代建、合作等方式形成轻资产运营代表企业：绿城、中凯资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析4绿都项目_罗兰贝格模板.pptx华夏幸福基业产业新城模式华夏幸福基业的产业新城模式以二级地产开发的销售作为利润点，通过整合招商能力和配套服务能力形成盈利模式闭环资料来源：罗兰贝格分析无盈利主要盈利点盈利点A招商B一级开发C二级开发D配套21551431作用：满足政府对园区招商的诉求，从而获得关键资源——园区地块一级和二级开发权5作用：通过房地产销售回流资金，用于新一轮一级开发和招商成本的投入2作用：以较低的土地价格获取二级开发地块，并进行住宅销售，提供综合配套服务，产生盈利4作用：更好的配套吸引人口购买住房，为二级房产的销售提供溢价空间3作用：二级开发可以帮助拿到配套服务的经营权，增大盈利空间华夏幸福基业的实际盈利闭环：通过满足政府招商引资和一级开发资金投入的需求，低价获得园区二级开发的住宅地块并建设，建成住宅地产后进行销售获得盈利，弥补之前一级开发的投入和招商引资过程中的成本5绿都项目_罗兰贝格模板.pptx华侨城“旅游+地产”模式华侨城依靠“以文化旅游获取低价土地及物业增值、以房地产销售实现快速周转”的文化旅游地产模式，成为了文旅地产的龙头企业资料来源：罗兰贝格分析旅游综合业务47%50%房地产业务3%纸包装业务文化旅游业务景区开发+景区运营与维护房地产业务房地产开发与销售获取廉价土地以文化旅游内涵提升物业价值提供稳定现金流快速去化周转，回收现金反哺文化旅游业务土地整体规划基于文旅地产的业务模式，华侨城逐渐旅游综合收入占比达~47%–为了更好地、持续依靠文旅地产运营赚取收入，华侨城大力发展文化演艺产业华侨城收入结构(2013,共281亿元)商业模式关键成功要素收入结构华侨城的商业模式有效结合了文化旅游业和房地产也的特点，使二者互补协同，并能有效地推广复制–以旅游综合项目为名对土地进行成片开发，其完善的配套与文化旅游内涵带动房地产项目价值，最终以地产业务销售产生的现金和利润反哺旅游业务拿地能力：–依靠央企背景与成熟有吸引力的文化旅游地产模式，华侨城大量获取了廉价土地融资能力：–华侨城为央企背景，且有香港上市子公司为其拓宽海外低成本融资渠道文化旅游产业运营能力：–大力发展为主题公园配套的文化演艺产业–能够通过不断注入新主题与翻新保持稳定的较多的入园人数6绿都项目_罗兰贝格模板.pptx万达基于良好的政府关系获取低价土地、基本实现“现金流滚资产”的循环，但仍面临利润空间收窄与资金成本居高不下的挑战万达“现金流滚资产”模式基于与良好的政府关系，万达广场以较低价格拿到核心位置地块，用分期付款的方式支付土地出让金，从而大幅降低项目的启动资金“订单地产”模式使万达广场在项目启动前完成主力店招商，保证开业后一两个月可收到租金，大大降低了运营风险万达广场前期开发大型综合体地标项目，通过销售物业的回收资金来归还贷款，再开发只租不售的购物中心，获得较高的资产溢价及稳定的租金收益通过将购物中心作资产抵押，从银行获得新的抵押贷款，成为新项目的启动资金，实现滚动开发资料来源：案头研究；罗兰贝格分析自有资金银行贷款租金收益资产溢价资产抵押贷款租约抵押贷款销售部分：住宅、写字楼、社区商业只租不售购物中心土地核心位置、低地价、分期付款订单地产大型综合体地标建筑滚动开发私募、签售、IPO、上市第四代产品资金归还利息提升房价归还贷款低地价成本，可以提供低租金本质仍是依靠物业销售获利随着行业进入成熟期，利润空间收窄，居高不下的融资成本使万达资金链面临巨大挑战，饶是上市海外、意图从海外获取低成本融资，风险依旧明显7绿都项目_罗兰贝格模板.pptx万科快周转模式万科基于强大的产品定位与标准化能力、出色的运营管理能力，依靠不断区域扩张，逐渐成为了房地产行业的龙头企业资料来源：罗兰贝格分析优秀的产品能力做适合大众的产品：–万科产品主打中产阶级，而这一细分市场的规模较大，足以支撑万科高周转的目标精准定位：–基于客户细分实现产品的精准定位与客户需求的满足产品标准化，提高产品复制能力，提升周转能力–标准化的产品和稳定的开发模式易于万科在区域扩张时快速复制、快速盈利通过产品标准化与运营管理能力提升的支持，实现快复制、快周转、快速扩张出色的运营管理能力管理体制不断创新以适应发展，如近期的合伙人制度运营流程标准化，提升运营各环节效率、获得管理优势，以此提升万科的多项目管理能力阶梯式发展与城市扩张万科适时进行区域扩张–早期仅聚焦于一线城市，在一线城市积累了开发经验与一定的品牌影响力–异地扩张阶段，由于多数二线城市市场不发达、缺乏品牌开发商，万科快速打开局面，基于开发经验与品牌影响力快速扩张8绿都项目_罗兰贝格模板.pptx朗诗高周转模式朗诗依靠差异化的产品能力与坚持区域聚焦的发展策略，逐渐从南京的小开发商发展为销售收入100亿以上的上市企业资料来源：案头研究；罗兰贝格分析聚焦区域区域聚焦方面，朗诗仍保持“小而美”的选择，以控制风险–成立之初，朗诗即聚焦于南京市场–其后业务逐渐覆盖长三角区域主要城市，并开始向长江中上游渗透，但苏州、南京依然是最重要的两个市场差异化产品能力朗诗选择“绿色建筑”为突破口，建立了差异化的产品能力–创业之初创始人拥有政府资源，但难以直接赶上业内企业，被迫依靠低能耗产品设计，竟获取比周边项目更高的利润根据市场情况不断跟踪市场容量与消费者需求，完善调整产品线–初期仅针对高端人群推出有限产品组合–2010年起，针对更多客户分层推出适应性的产品不断强化产品能力，形成产品线并实行标准化复制–通过强化研发、固化产品经验，形成产品线，以便多城市快速复制差异化的产品能力使朗诗产品异军突围，并且最终实现其高周转的发展策略，使朗诗得以控制风险、降低财务成本，获取较高利润