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第五章团队冲突主要内容•团队冲突的原因•团队冲突的类型•团队冲突处理方式•团队冲突处理技巧第一节团队冲突的原因（一）冲突的含义冲突是一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程，是双方之间公开或直接的互动，每一方的行动都是旨在阻止对方达到目标。个人内心的冲突冲突的层次之一个人间的冲突冲突的层次之二群体内部的冲突冲突的层次之三群体间的冲突冲突的层次之四部门间的冲突冲突的层次之五国家间的冲突最高层次的冲突（二）冲突的表现•1.个人、团队、组织及其组成部分之间缺少沟通•2.团队间不是在相互合作与相互尊重的基础上建立关系，而是基于对他人地位的羡慕、嫉妒和愤怒而产生不良的关系。•3.团队成员之间的关系恶化，个性抵触增多。•4.规章制度，尤其是牵涉到生产中细微领域的规章制度增多。•5.各种秘密和传闻不胫而走，小事情成了大事情，小问题成了大危机，很小的异议成了严重的争议•6.组织、部门、团队和团队成员的成绩下降。（三）冲突的原因•客观上来说是由于资源的有限性所造成的•主观来说是由于个人的知识、经历、经验、性格、习惯、级别、价值观、目标、性别差异所致。问卷测试：你善于管理冲突吗？•1.你认为对企业内的冲突：A.都有必要进行管理B.无法全部管理，只要看到就会处理C.大多数可以忽视，只管理重要的冲突•2.你对冲突的态度是：A.冲突是负面的，因此要严加控制B.该处理就处理，多一事不如少一事C.合理保持冲突水平，鼓励建设性冲突•3.在冲突预防中，你对员工的个人处事风格、员工间搭配和员工与岗位的搭配：A.没有注意B.有所注意C.十分重视•4.在处理与别人的冲突时，你会：A.直接而紧急地处理B.先弄清对方的想法C.先反省自己，再弄清对方的思路，发现解决的办法•5.对于内部价值观的统一问题，你会：A.觉得束手无策B.尽量统一价值观来减少冲突C.用文化来统一价值观，也鼓励不同意见的创新••6.对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会：A.暂且搁置，等待时间的缓冲B.采取相应的隔离措施C.如果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体•7.当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的处理方式为：A.回避B.找这两个人谈话C.将这两人调开，其中的一人安排到另外部门•8.面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为：A.马上着手解决矛盾B.分别进行单个沟通C.着眼于冲突的感情层面，先不急于解决问题•9.当发生冲突时，如果自己有错，你会：A.保全自己的颜面B.淡化自己的错误C.有原则地迁就对方，化解冲突•10.在制定激励政策、福利政策与绩效考评时，你是否关注公平、平等：A.没有刻意关注B.有所关注C.十分关注，因为员工的不公平待遇往往是冲突的根源•测评结果：•选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加总。•24—30分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传统冲突管理的地方。•18—23分你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结果向好的方向转化。•10—17分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。二案例分析案例一：不恰当的冲突处理最近某民营制药公司的王平有点小麻烦，他这个研发部经理当得有点不顺心。先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只好中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种的新药，并通过了医药审批，产品即将上市。两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权一并交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。他没有想到这个副手成了他的“敌人”。当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。。案例二完美的冲突处理•如果你的公司或团队表面上太平无事，那么，也许到该激发良性冲突的时候了。正是这种高超的冲突处理，让摩托罗拉公司日益壮大，成为全球IT行业的行业翘楚。案例三拔掉帽缨•从大处着眼，不以眼前小事来干扰我们的心智，有时，坏事就能变成好事。活动一：课堂练习1.用一张纸写出你最近经历的一次冲突（采用5W1H方法）何人who何时when何地where何事what为何why怎么样how2.如果你现在回到冲突发生前，你将如何做？3.现在冲突已经形成，你如何处理冲突？4.你如何运用合作冲突理论处理这一冲突？活动二作用力与反作用力•1.当你用力地推你的同伴的时候，你的同伴会有什么反应？•2.当其中一个人撤回自己力气的时候，剩下的那一个人会发生什么情况？会不会使他生气？•3.从这个活动中，你有没有体会到什么道理？在日常工作中，当别人与你意见不一致时，最好的做法是什么？一定要据理力争吗？第二节团队冲突的类型建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍建设性冲突的特点冲突双方对实现共同的目标都十分关心彼此乐意了解对方的观点、意见大家以争论问题为中心互相交换意见的情况不断增加破坏性冲突的特点•双方对赢得自己观点的胜利十分关心•不愿听取对方的观点、意见•由问题的争论转为人身攻击•互相交换情况不断减少，以致完全停止冲突处理的目标分析冲突的性质，控制冲突的程度，大力倡导建设性冲突，坚决扭转破坏性冲突。冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略。冲突处理的原则对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。冲突处理的立场提倡换位思考让对方舒服了我才能舒服对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就能建立长久的合作基本的交往立场•我好，你好这是健康的立场•我好，你不好这是一种不信任他人、怀疑他人的立场•我不好，你好这个立场反映出人们的自卑情结•我不好，你不好持这种立场的人有明显的反社会倾向（三）消除破坏性冲突的方法•1.正视冲突双方6.团队成员折中•2.冲突转移目标7.团队上级命令•3.团队资源开发8.改造团队成员•4.回避或抑制冲突9.改变团队结构•5.团队气氛缓和二、案例分析•案例一：老陈获奖案例二千里家书只为墙再让三尺又何妨活动一课堂练习•1.讨论•2.冲突处理演练活动二小问题难倒你•在最短的时间内用八根火柴拼出一个菱形，要求菱形的每个边只能由一根火柴构成。第三节冲突处理方式反思：我们是如何平息冲突的?得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热（一）人际交往的两种行为方式是合作性行为和武断性行为•1.合作性行为是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求。•2.武断性行为是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。（二）托马斯-基尔曼模型竞争妥协迁就回避合作武断不武断不合作合作合作性武断性正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在冲突中都寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；只顾胜负、曲直、不顾冲突带来的后果；竞争方式的特征MINI案例王经理的困惑：背景：王经理是某公司IT部的空降兵，公司要在05年8月到9月期间，上线ERP系统替代原来自己公司开发的AX系统。附近已经有几家公司ERP系统上线失败。困难：公司整个的供应链有大量的数据需要统计，而该公司本来业务非常繁忙，上线新的系统无疑在短期内大大加大相关部门的工作量。一时之间，相关部门经理纷纷给到王经理压力，冲突不断。。。。。。•讨论：面对冲突，如果采取竞争的方式处理，通常会带来怎样的后果？竞争的通常结果发生激烈的争吵，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突产生个人之间的恩怨；问题还在，争吵半天，问题一个都没有解决，而且通常在争吵当中，又耽误时间和精力，造成新的问题。通常只好又要双方上司来“摆平”也许会将两个部门的成员拖入冲突当中，引发更大范围的不和。问题的根源还在，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。既不合作也不武断；这时候的团队冲突是以双方回避冲突的形式出现的；双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；回避方式的特征•讨论：面对冲突，如果采取回避的方式处理，通常会带来怎样的后果？回避的通常结果矛盾潜伏下来，等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；问题一个也没解决。有的问题拖的时间长了，本身就成为问题。有些问题甚至会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。最终导致整个团队绩效降低。解决问题的实际错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，但求无过，不求有功。高度合作，不武断。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把自己的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲；迁就方式的特征•讨论：面对冲突，如果采取迁就的方式处理，通常会带来怎样的后果？迁就的通常结果冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生；一方总要作出牺牲的让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利、利益为代价，实质上是牺牲了整个团队的利益，换取了暂时的合作；管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大的让步，或者说，让步几乎没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懈怠的；如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效就无疑会不断下降；团队成员平等关系丢失。介于武断与合作中间，当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到册地满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；团队冲突得到暂时解决；妥协方式的特征MINI案例新老员工的冲突：王莉刚跳槽到深圳某外资企业做人力资源经理时，就遇到了一件让她感到非常困惑的事情：公司市场部副经理与经理之间矛盾非常尖锐，忍无可忍的副经理提出离职时，一直给副经理穿小鞋、使绊子的经理却想尽千方百计要挽留自己的副手！原来，正职是公司在7年前深圳创业时期的老员工，尽管还不到36岁，却由于软件行业的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，公司在2年前就招聘了一名副经理协助他的工作。在这二年多时间里，多数关键性工作均是由这位副职完成的，而正职为了保全自己的地位与权威，经常会与副职抢功，偶尔还会给自己的副