如何成为一名合格的成本经理

-1-如何成为一名合格的成本经理浙江郡原地产股份有限公司成本管理部殷妙娟20090308成本管理应该贯穿于房地产开发的全过程，是一个全员参与的全过程的管理，即全面成本管理。“全员”不仅指公司成本管理部的员工，还包括公司其它部门的所有员工，以及公司的合作伙伴。“全过程”指包括项目决策阶段、设计阶段、实施阶段、运行和维护阶段的全过程，也就是说我们要在加强事后成本管理的同时，大力加强事前、事中的成本管理。而公司成本管理的基本宗旨是“以经济合理性最佳的成本提升产品的竞争力和公司的竞争力”。对于成本经理来说，如何将工作重心从过去的主要关注事后成本核算，转移到全过程的成本管理中来？下面的观点只是我工作中的一些体会，或者在工作中需要提高、重视的几方面问题。一、关于成本经理的素质成本经理作为房地产企业运营过程中至关重要的角色，要跳出“成本”去管理成本，必须具备专业且全面的职业素质。下面的基本素质和专业素质是每个成本经理都明白的，那么我们是否能够真正严格的做到呢？我认为，每一个成本经理都应该好好反思，时刻提醒自己。1、基本素质（1）道德素质――在面对诱惑时一定要正确对待，必须有良好的自制力，廉洁、负责任是最基本的要求；（2）心理人格素质――工作中要面临其它部门不同的压力、不同的观点，甚至批评指责，这点每个成本管理人员都体会很深，那么我们更需要能顶得住压力，要学会解释、沟通和协调，该坚持的原则还是要坚持，一切为了工作，对事不对人。2、专业素质（1）对计划、组织、协调、控制等基础管理知识有深刻的认识；（2）了解市场营销、采购、开发等业务的基本管理知识；（3）对行业知识和专业知识进行研究和学习；（4）提高谈判技巧和纠纷处理能力。-2-二、关于全面成本管理过程中常见的几个问题1、忽略利润与成本管理的重要性（1）隐形成本前阶段房地产行业表面的繁荣掩盖了成本管理水平不高的事实，甚至在需要增加某些成本时会认为每平米多卖几百元就可以了。其实，对企业成本影响最大的是员工的成本意识与降低成本的主动性。公司上下对成本的控制要靠每位员工的观念已经形成共识，我们要在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能，在具体事件上要不断地提醒各兄弟部门，发现可能节约成本的事件与专业部门积极讨论。（2）省钱不降质量过去成本控制往往只考虑资金越少越好，而忽略了有些事情要做好必须有相当的投入，常见的现象是把施工单位的利润压得非常低，不给对方留有合理的利润空间，使施工单位被迫降低产品质量，或者选用价格最低的产品，其结果是可想而知的。看起来省钱了，其实是浪费了，这种事情往往是成本经理被“批”的主要因素，我们得学会算“大帐”。对影响公司产品品牌的费用，在把握性价比的前提下要尽量投入。（3）“高成本”的结果不一定是“高品质”，同时“高品质”不一定需要“高成本”许总在长沙美村项目中明确提出：“我们要用一般的材料做出豪宅的效果。”这个观点很精辟的告诉我们：成本与品质的关系不一定是成正比的，用适当的成本做出高品质的楼盘是我们管理的目的和努力的方向。这里的关键是要把握好项目的整体品质要求、建筑标准和成本控制底线；要在各个成本子项中分清品质要求的主次，做到好钢用到刀刃上；要注意各个子项品质要求的大致平衡，一个水桶的木板要尽量做到一样高低，不要奇高奇低。某一子项的偏高会拉高整体成本，而另一子项的偏低又会让客户觉得品质很差。（4）对工程建造成本控制重视不够房地产竞争的优势有两种方式：一是品牌优势，二是成本优势。地产行业属于非高科技行业，一项创新会在极短的时间内被同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时间内大打折扣，因此房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手-3-是非常困难的，对于大多数企业来说，只有通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使自己发生的成本相对低于竞争对手，在竞争中取胜。直接成本与间接成本构成了房地产企业成本，直接成本包含土地费用和工程建造费用（含前期、建安、配套、景观、市政费用），间接费用则由管理、销售、财务等费用和各种税费组成。直接成本与间接成本占总成本的比例约为80－85％和20－15％，而直接成本中土地费用所占比例差距很大，如长沙美村占15％左右，杭州现阶段出让地块占65％左右，土地费用不为企业管理过程所控制；而间接成本大多数是固定费用，可以降低的空间相对有限。所以，公司要获得成本优势，就只有加强对建筑标准和工程建造费用的有效控制。这就要求我们成本人员一点一滴、兢兢业业地做好每个子项的成本控制。2、漠视计划和目标成本管理如果计划不强，就可能把正常工程变为赶工工程。赶工工程不仅质量难以保证，公司信誉下降，而且赶工必然增加各种费用。目标成本不断突破的结果是，项目的最后利润大幅减少。计划和目标管理在具体实践中会遇到如：目标难以制订、影响目标管理的不确定因素多等问题。就像万科这样的公司也经常会发生计划难以完成，支付高额的赶工费用，例如“西溪蝶园”项目的赶工费用目前已经支付了1000多万元。当然很多赶工有许多客观原因，但有些在计划制订时就可以预见的完成难度大，成本经理对此类计划要提出意见及时修改计划。3、过分强调产品管理的超前性创新是产品生存发展的必需品，创新虽然可能带来风险，但不创新才是最大的风险。追求创新的时候，要注重创新的幅度和价值，包括对客户的价值和对公司的价值。成本经理应与公司各专业部门合作对超前产品的代价做出合理的评估，供公司高层决策。三、关于成本管理各阶段的关注重点和注意事项1、目标成本形成阶段本阶段涉及到开发过程的项目拓展及定位、方案设计、扩初设计三个阶段，是传统成本管理中较少涉及的，近几年很多公司都意识到这个阶段是影响成本最重要的阶段，开始逐渐重视，都在摸索着进行。（1）要有目标成本的意识。在项目前期论证过程中，成本管理人员要积极参与-4-到有关规划条件、建筑标准、产品定位、客户定位、预期售价等讨论中去。有了有关土地底价、建筑标准和预期售价，就大致可以确定目标成本的范围及其可实现程度。随着讨论的深入，就可以进一步探讨预期售价的变动、土地价格的变动、建筑标准的变动与目标成本的变动之间的关系。随着预期售价、土地价格、目标利润、目标成本的逐步锁定，就可以在产品品类、结构形式基本确定的情况下，进一步探讨外部装饰、内部装饰、安装等具体材料和设备的标准和成本。通过对目标成本的讨论，不但使各部门对项目的产品定位、建筑标准、整体成本有个清晰的了解，而且通过讨论使大家对本部门负责费项的成本有了明确的目标、对不合理的费用及设计及时修改。例如：沈阳美村项目，目标成本讨论过程发现室内防水费用过高，通过与设计沟通，取消地热下防水（除卫生间），从原预算47元/平米调整为12元/平米（按可售面积计算）。楼梯石材目标成本为80元/平米，实施过程在选材时考虑成本，采用罗源红花岗岩，即满足了设计要求又使其成本控制在目标成本内。（2）如何做好目标成本？第一，需要注意资料信息的收集及积累。由于做好目标成本是需要科学数据支撑的，因此需要我们在日常工作中用心积累。可以通过以往工程经验、咨询公司、施工单位、类似项目预算等方式收集积累成本数据，共同完善公司成本数据库。第二，参与项目定位、方案会审、扩初会审，需关注的问题有：结构选型。结构类型的选择（包括基础形式、基坑开挖与基坑维护的选择）基本决定主体结构的成本，重点需要了解：特殊结构的选用、询价，基础选择、柱网布置等。一般情况，建筑简洁、柱网规整、柱距适中、可施工性高、承包商资源丰富、标准化产品使用率高的方案是我们的首选。地下车库与地价的关系。一般情况下地价较低的城市，地下车库的增加会大大增加项目总成本、减少项目利润率，例如长沙、沈阳目前的房价和地价水平，低密度区域地下车库的配置应该尽量减少。小区总体标高的确定。小区标高会影响土方工程量及管线布置，影响与市政道路及管线的衔接，从而影响成本。建筑形态。要力求减少屋面面积、外墙面积、门窗面积及线条，适当加大外墙分块及单个窗面积等。工程项目的可施工性。比如，内墙、外立面装修标准及施工方法的选择。如外墙石材、门窗、保温等材料及施工，外墙砖、玻璃、屋面瓦、进户门、电梯、防水-5-等。又比如各节点设计方案，尤其是四大防水节点（屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水）的选择。景观做法及材料选用。要注意软、硬景的比例，注意地方植物与地方材料的选用。第三，各专业部门的配合及支持。目标成本的形成过程是成本部与各部门不断沟通配合的过程，通过设计部可以充分理解产品，通过材料部可以充分了解材料行情，而对营销费用（尤其是营销建造费用）、前期费用、设计费用、财务费用、工程费用、工程进度等均是在各部门支持、配合与沟通下确定的。对各部门提供的数据，需按照类似工程的经验数据进行对比沟通后调整。在有关建筑标准的讨论过程中，成本部要不断与设计、工程、材料等部门沟通并进行计算比对，提出有效建议。重点关注建筑选用材料间的匹配，品质提高是否高于成本的增加，尤其要杜绝增加了成本、增加了施工难度、品质却未能相应提升的现象。与销售部一起尽量细化、核实营销建造费用的组成。第四、准确了解当地及周边的市场行情及政府规费情况。及早了解地方政策性费用，当地定额、人工、材料价格水平，当地地质、气候条件（如保温、抗震等级），政府收费，市政配套等费用。第五、目标成本编制完成后，成本经理应确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。2、项目实施阶段工程进入施工阶段后，由于图纸设计已经完成，因而影响工程投资的可能性只有5％－10％，节约成本的可能性已经很小。但工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性还是很大。下面就招投标、预结算、合同、动态管理四个方面谈谈项目实施阶段中的成本管理。（1）招投标管理第一，队伍选择。要和工程管理部门一起，仔细考察施工单位及项目经理的资金实力、资信情况、工程质量等，可以通过实地考察该项目经理近期类似工程施工业绩及在建、近两年已建项目情况，关注工程质量、现场文明施工、工程资料、个人素质（包括证书、获奖情况、协调能力等）情况、履约工程与甲方及其它分包单位的合作情况、项目班子主要人员基本情况。-6-第二，投标入围单位的投标承诺书。对需要招标的总包单位，投标承诺书是必不可少的，无承诺书或重点条款不明确会给合同谈判带来困难。例如：某住宅项目原来只简单地口头约定铝合金门窗为分包工程，只计取3％的配合费，施工单位中标后就提出要收脚手架费和门框塞缝的费用，最后经协商增加0.5％费用。第三，招标文件及工程量清单的编制。工程施工招标（包括内部招标、议标）过程中的各类文件表达要清晰，要把丑话说在前面，对施工过程考虑越仔细越有利于工程现场管理和成本控制，工程招标文件应清晰把握技术、合同条款、图纸、样板、清单编制工作要求。招标文件的重点是要清晰地、无争议地阐述合同主要条款及招标的要求。准确、详尽的施工图是工程有效招标的基础；按施工图包干招标的项目，其图纸的准确性更加重要。施工方案要经过论证，切实可行。在招标前应充分熟悉并收集各部门对图纸的意见。对施工图中的施工范围要有明确的界定（如门窗洞口四周塞缝、放样及控制线的确定等），对施工图中表述不清的事项需在招标文件中补充。编制工程量清单时要注意编制依据要充分，项目划分要清楚、清单项目应尽可能周全、清单说明要准确齐全、配套表格设计要合理，对图纸修改可能性大或设计深度不够的工程（如景观、精装修）的清单尽量拆分。第四，做好询标、评标、决标工作。一般情况应选择最低价中标，内部招标工程在第一轮评标中应取消最高标询标的资格，以防止投标单位第一轮报价不实，影响中标价。选择合理的招标方式、评标方式，选择一家以上潜在的中标单位进行二次或二次以上询标。询标包括询价及报价内容的详细约定，询标时一般应该采用不公开即背靠背的形式。询标前，成本管理人员应对投标报价及投标书有充分的分析。分析报价构成、计入日工报价、前期工程价格提高幅度、不平衡报价情况；审查“活口”费用（如措施性项目费用和价差）；审查材料品牌、规格、损耗是否符合项目实际和招标文件要求。对专业工程招标，可以将