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房地产企业项目管理（PM）专题培训总结人力资源部2011年5月通过此次培训对于项目管理的基础理论知识了解比较清晰，但需思考如何结合利海的现状，使项目体系管理的宗旨体现在我司目前制度中。建议结合我司各专业、主要系统的专家，优化我司相关制度及体制，着重加强公司执行力提升的培养。——广东公司徐晨此次培训中知识的理念、跨度和扁平度对实践帮助极大，如增加目前房地产行业发展趋势和方法论，宏观经济政策与房地产的关联度及相应应对知识点更好。——长沙项目刘红卫学员心得摘录此次培训中关于项目管理理论总结及关键的陈述、论述、案例分析生动，令人感悟深刻。——设计管理中心利燕飞听了三天课程，觉得我们集团应抓好营销策划，严抓方案，在源头就杜绝设计漏项、错项，建议建立集团产品库。——工程管理品质中心程克容学员心得摘录通过培训整体、系统地了解房地产项目管理，提升了认识，对今后工作具有实际的指导和帮助。若培训能运用更多国内标杆企业的实际案例更佳。——客户服务中心吴江目录培训组织概述培训重点内容12培训案例讨论4培训经典语录3培训对象实际参加人员各项目负责人、工程总监集团总部运营及建设开发相关人员各项目负责人、工程总监及其他相关同事集团总部工程管理品质中心及运营部全体集团总部设计、成本、营销、财务等部分人员2011年4月19日—21日广州华海大厦A座3楼多功能厅培训时间培训地点组织方案部分领导与讲师合影课程主旨与讲师介绍课程主旨王勇建立房地产企业项目管理的知识体系掌握房地产企业项目管理的基本工具和方法学习国内知名房地产企业在项目管理方面的先进实践经验在企业内部统一管理理念和工作思路，建立共同的工作语言平台国家标准化委员会（项目管理）专家成员，《项目管理》系列国家标准制订者之一，中国项目管理组织成熟度分委会副主任委员国内知名项目管理专家及金牌讲师，拥有丰富的项目管理经验和先进的企业管理思想理念。在房地产行业领域，为万科地产、金地集团、龙湖地产、世茂集团等行业领先企业提供系列培训及战略咨询服务。项目管理知识体系指南（PMBOK2004.PMBOK2008）主要译者，南开-现代卓越项目管理丛书的主要作者。「百锐中国地产研究所」首席项目管理专家倾力讲解认真聆听课前热身积极讨论目录培训重点内容培训组织概述21培训案例讨论4培训经典语录3关于项目管理我们需要思考三个问题房地产项目管理是工程管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。1、房地产企业的角色是什么？根据参与角色不同可分为：开发商—建设项目管理设计单位—设计项目管理咨询监理单位—工程咨询项目管理施工单位—施工项目管理（总包、分包）物业公司—后期物业管理2、什么是房地产企业的产品？房地产企业提供的是差异化的产品解决方案。3、房地产企业的管理目标是什么？目标分为三个层次战略问题战术问题•找到原因并提供解决方案，处罚项目经理•不能找到原因，更换项目经理公司承担责任失败项目处理其中战略目标是项目经理使命必达的目标。项目管理的最高境界即为找到商业模式。战略目标经营目标管理目标房地产项目管理工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完成工作。房地产企业项目管理项目管理房地产项目PM路线图项目启动产品方案项目计划项目实施项目收尾管理风险管理偏差项目管理体系项目领导能力第一步：确定PM—选对人第一阶段项目启动确定项目经理，在没有合适的人选时可以以一个团队虚拟项目经理。项目经理的素质要求（T型人才）专业技术能力（24%）一般管理能力（36%）-计划、组织、指导、协调、控制-分析问题的能力、灵活应变的能力-决策（5W2H）与解决问题的能力-处理矛盾和冲突的能力人际关系能力（40%）-沟通能力、激励能力-影响他人行为的能力-个人交往能力IQ、EQ和AQ第二步：项目启动的信息转移—交好底第一阶段项目启动企业的项目信息移交应该完整，确保项目经理和项目团队完整、全面理解项目和项目目标，制定科学、可行的项目计划，规避可能的项目风险。信息清单是一种好的办法。知识流调研表流程名称：部门：主要阶段主要活动需要知识内部显性内部隐性外部显性外部隐性输出文档负责部门（岗位）第一阶段项目启动第三步：项目的目标界定项目的发起的理由将决定项目的目标项目的目标包括-商业目标-管理目标影响项目目标的因素（SMART）-管理层-使用单位的需求-市场及其客户需求-竞争对手-自身的能力-项目环境第一阶段项目启动第四步：组建项目组—搭班子在组建项目组时你就得从以下方面考虑1、建立一个结构合理的项目组2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力3、树立并保持项目组的团队精神4、争取管理部门的支持5、项目组内经常的有效的沟通第一阶段项目启动第五步：项目kickoff—启动仪式正式确认项目存在的文档由项目以外的负责人发布，其地位依据项目需要定给项目经理的授权合同可以视为项目章程第一阶段项目启动第六步：确定项目沟通原则项目管理是一项协同性工作第一阶段项目启动第七步：项目干系人分析与管理—搞关系项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极的影响。不限于开发商，业主，设计方，承包商，监理人第一阶段项目启动第八步：确定项目范围项目范围ProjectScope为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。项目范围说明书项目名称：项目阶段名称：项目经理：项目周期：项目发起人：支持部门：项目或项目阶段目标：完成项目产品和可交付成果的方法、途径描述：所需资源支持：项目不包括内容：项目约束：项目假定和主要风险：第二阶段产品方案第一步：项目定位定位不是你要对项目或产品要做的事情，而是你对预期客户要做的事情。也就是你要在预期客户的头脑里给产品定位。-市场机会定位-产品业态定位-客户定位-品牌定位第二阶段产品方案第二步：找需求产品需求清单Kano模型：绘制客户所需产品服务特性图项目方案的竞争性分析和卖点形成第二阶段产品方案第三步：定方案跨专业视角，多方案PK大角牛组：设计营销成本工程功夫熊猫组：设计营销成本工程第二阶段产品方案第四步：方案验证QFD方法选定需要确保的产品特性，并确定其目标值确定各产品特性的改进方向评估产品的市场竞争力分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联度根据客户的要求，确定最终产品应具备的特性调查顾客要求，确定各项要求的重要性确定目标客户第二阶段产品方案核心点：建立产品库，产品库含效果图，产品配置清单（含成本），供应商信息项目进度项目成本与预算项目质量第三阶段项目计划计划管理三要素第三阶段项目计划进度管理的五个步骤：以保证现金流为最终目的，由营销提出，财务审批。仅指时间点安排而非任务分解。里程碑计划专业路径里程碑（WBS）沙盘推演责任分配获得责任人承诺里程碑交付标准在WBS中建立控制点，进行范围、进度和成本预算分配工作。提出风险预案RASCI模型（见下页）明确交付标准第三阶段项目计划谁负责（Responsible）进度管理谁特批（Accountable）谁支持（Supportive）咨询谁（Consulted）通知谁（Informed）负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。提供信息资源，辅助执行任务的人员。拥有完成项目所需的信息或能力的人员。拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。RASCI模型第三阶段项目计划进度管理一级计划管理目标与节奏二级计划管理责任与流转三级计划管理资源（做什么，怎么做，谁来做，资源及时间）别忘了PLANB第三阶段项目计划成本与预算第三阶段项目计划成本与预算从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。在这里是指项目造价敏感性，在客户不关注的领域尽可能节省，在客户关注的领域要重点投入，因为“多少钱都不够花”，所以“钱要花在刀刃上”。第三阶段项目计划成本与预算敏感度分析从“方案—产品配置—产品采购—验收标准”立质量保证控制清单第三阶段项目计划项目质量第三阶段项目计划项目质量建立项目的风险管理体系FMEA失效模式后果及分析风险管理的策略风险与信息的关联第四阶段方案和计划的风险第四阶段方案和计划的风险第四阶段方案和计划的风险风险与信息的关联不确定性Uncertainty-缺少信息-对可能产生的结果一无所知-从经验推不出任何可能概率风险Risk-所有结果都可能在合理的确信上被描述出来-从经验可推出概率分布-风险被认为是一种特殊的不确定性确定性Certainty-做出正确决策所需的所有信息都可获得-我们可以确信地预测结果用概率统计表示为：不确定性=0（zero）风险=介于0和1.00之间确定性=1.00一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。为了获取最大价值，必须在产品或过程失效模式因疏忽而与产品或过程结合之前进行FMEA。第四阶段方案和计划的风险FMEA（失效模式后果及分析）第五阶段计划实施计划实施制度化原则目标管理和适度授权原则系统原则透明度原则项目计划实施中的管理原则第六阶段项目收尾管理项目的物业交付方案项目的物业移交项目的资产管理项目的合同管理项目的后评估项目的知识管理项目的客户关系管理第六阶段项目收尾管理总结知识与经验的沉淀产品库管理库成本库工具信息清单项目范围说明书产品需求清单项目方案的竞争性分析和卖点形成Project计划管理软件风险数据库目录培训经典语录培训重点内容32培训案例讨论4培训组织概述1经典管理语录•房地产开发商角色的转变----由住宅开发商跃变为住宅需求服务商。•我们有两个环节不能假手于任何人：一是我们对土地的理解，谁是我们的客户，他们有何需求？二是产品方案。•房地产企业的核心竞争力：定位和产品方案。•对待老板，在你提出问题时要同时说明原因，并给出解决方案。•计划管理是整合资源获得承诺，不被承诺的计划是一张纸。•对于方案制定，一定要多专业合作，要多方案PK，要多次验证。经典管理语录•成本要由工程和营销部门决定。•产品质量就是满足客户需求的能力。•价格由价值决定：稀缺性—可遇不可求品牌价值—需要历史的沉淀技术—需要沉淀客户价值—每次都可以创造•多业态混搭才可以实现价值最大化经典管理语录•项目失败的重要原因是沟通不畅和信息不对称。•客户需求的特点：–时效性–关联性–隐形–特殊性•项目经理的核心能力：沟通、权衡、整合资源。•项目信息不对称是最大的错误。•说清楚就是最大的信任。经典管理语录•样板间：考虑客户在整个体验区内参观流程的舒适感和韵律感。针对客户在体验过程中眼、耳、鼻的感官效果进行有预见的、有主题的、有情趣的、有想象的装饰景观实施。•定位顾客不要定位一个人，而是要定位家庭。•计划是发自内心的承诺和认同。•数据比语言更有说服力。•如果产品满足不了客户的需求就用服务满足目录培训案例讨论培训组织概述41培训经典语录3培训重点内容22、你刚完成项目的定性风险分析，接下来你应该做什么？A.敏感性分析B.风险概率和后果C.数据准确度评估D.头脑风暴1、你的上一次项目状态会议有15人参加，会议非常混乱，会议中有太多的题外话和争论。这样一来，会议就没有取得任何实质性的结果。下次要更好的规范会议，你应该：A.减少与会人数B.发布会议议程C.保证控制好沟通渠道D.给遵守会议规范的