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齐锡晶博士房地产工程项目管理2010年8月24日东北大学资源与土木工程学院教授沈阳建筑大学土木工程学院教授沈阳市房地产研究所副所长研究员沈阳市房地产开发研究会副会长兼秘书长沈阳房地产开发协会副秘书长辽宁省城市经济研究会理事辽宁建设监理协会理事中国房地产与住宅研究会理事中国建筑文化研究会理事注册房地产估价师（1996年）第一部分房地产发展经历的路径一、房地产项目管理发展概述1.项目管理的有关概念①项目管理：把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。②工程项目：在一个总体设计或总预算范围内，由一个或几个互有内在联系的单项工程组成，建成后在经济上可以独立核算经营，在行政上又可以统一管理的工程单位。③工程项目管理：为了实现预定目标，对工程项目从投资决策、施工建设、交付使用及售后服务的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以有效地利用有限的人力、物力、财力、信息、时间和空间，并以最低消耗获得最佳经济效益、社会效益和环境效益的过程。项目管理承包（PMC）项目管理服务（PM）①质量控制②进度控制——时间控制③投资控制——费用控制⑤合同管理⑥信息（档案）管理⑦协调有关各方的关系目标的分解2.项目管理的目标④安全管理3.房地产项目及其开发①概念：房地产（RealEstate），也称不动产（RealProperty），目前通指土地、建筑物及其它地上定着物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益。例如，土地使用权与土地所有权，房屋的收益权、处置权、抵押权等。而且，作为一种产品，房地产（商品房）通常具有使用（消费）、投资以及虚拟（金融产品）等不同属性。②房地产开发：房地产企业按照城市规划和详控规划的要求，对土地开发和房屋建设进行“全面规划、合理布局、综合开发、配套建设”，及相应的房地产营销与物业管理，以取得良好的经济效益、社会效益和环境效益为目的的综合性生产经营活动。③房地产开发开发的基本流程114.国外的房地产市场12成熟的房地产（市场）投资13F.MktRE.MktF.MktRE.MktRE.MktF.Mkt(A)Independent独立的(B)Interdependent不独立(C)Integrated综合China?Japan(A)→（B)→？（C)USA(A)→（B)→（C)金融市场房地产市场中国日本美国TypeofRealEstateSystem房地产系统的类型RealEstateMarketandFinancialMarket房地产市场和金融市场二、成功品质管理的四个核心①敬业——人生价值即始于此处。世间成就皆因“诚、敬”二字，“诚”是真诚，“敬”是认真。所谓的不成功之因，归根到底就是不认真。②自信——是一种感觉，更是一种力量，是勇气的体现。有此感觉，方能心生希望，是每个人成功之旅的起点。③自制力——成功者的守护神，即有原则性。没有规矩无以成方圆，规矩即原则，符合此原则，挫折困苦相对就会少些，良缘机遇就会多些。④眼光——识别“机遇女神”的关键，比尔·盖茨的成功秘诀。第二部分项目管理的概念一、项目管理的五个要素1.人的因素2.材料因素3.机械设备4.方法因素5.环境因素二、传统项目管理的五个步骤1.启动2.计划3.执行4.控制5.收尾三、传统项目管理九大领域“九大领域”管什么？项目管理的“二维构成”四、房地产项目、工程项目、项目管理的区别◆房地产项目：以开发为载体，以投资为目的，..◆工程项目：地点固定，周期较长，..◆项目管理：管理活动，委托咨询机构第三部分工程项目管理的“六管一控”一、工程项目管理的“六管一控”——组织管理1.项目管理组织机构的设置2.建设项目管理的组织形式（对外）◆建设单位自管◆工程监理形式◆项目总承包形式3.建设单位管理的组织形式（对内）◆直线制◆职能制◆直线职能制◆矩阵式◆事业部制4.房地产项目（开发）的组织协调（1）内部关系的组织协调（2）近外层关系的组织协调（3）远外层关系的组织协调二、工程项目管理的“六管一控”——范围管理1.管理范围的定义：确保所作的工作既充分且必要，这些工作可以实现项目的目标。2.管理范围的内涵◆所确定的工作范围是充分的◆工作范围不包括那些不必要的工作◆工作范围规定要做的工作能够实现预计的项目目标三、工程项目管理的“六管一控”——计划管理◆三级计划管理体系的组成1.一级计划：三年经营计划◆由公司计划管理工作组拟稿，公司决策层审议，总经理签发2.二级计划：项目开发工作指导书等◆由相关责任部门拟稿，计划管理工作组审核，总经理签发3.三级计划：各专业部门围绕项目的作业计划◆由项目总经理协调各专业部门拟稿（集成），项目总经理审核签发四、工程项目管理的“六管一控”——质量管理◆质量文化及其打造◆质量策划①确定质量目标◆总体质量水平：鲁班奖、XX杯②建立质量管理体系的重要性◆减小失误概率◆持续保证成功◆系统性控制风险◆职责清晰◆对供方的质量管理从产品开发的流程：拿地——设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开合作的供方；如果供方提供的产品和服务能满足要求，则开发单位的工作质量和效率就会大大提高。◆设计控制的方法◎设计指导书①对设计功能性、合理性、具体的施工做法提出要求，包括各地区公司所在地区具体标准的提供，并补充地区公司编制的技术标准的做法。对工程做法、建筑构造等的总结，绝不能只依赖于设计师。最为有效和主动的方式，是将总结融入到设计指导书中去，让设计师（设计院）在最初的出图中尽量地减少设计缺漏。②编制各专业施工图出图标准五、工程项目管理“六管一控”——成本管理1.开发项目成本的构成与形成3.确定目标管理的里程碑4.成本管理模式的基本框架5.建造环节成本管理的“八项注意”◎成本管理的流程六、工程项目管理“六管一控”——采购管理1.采购管理的知识体系2.采购的原则3.供应商评估◆过程评估：月度评估、季度评估、半年度评估、年度评估◆后评估：合同工程完成后3个月内◆360°评估：从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法，评价的人员包括被评价者的配偶和被评价者自身。4.建立长期合作关系七、工程项目管理的“六管一控”——风险控制1.项目风险的定义◆项目运作中存在不确定的事件或情况，发生后会对项目的目标产生某种正面或者负面的影响2.风险产生的原因1905～1936199719881949～19582010大小早期内控的范围和影响1.内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性3.内部控制框架阶段：融入了控制环境及控制程序4.一体化控制阶段：形成COSO框架，增加了遵从性目标内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度趋势：全面风险管理–牵制概念–AICPA颁布《审计准则公告第55号》提出内部控制结构–AICPA发布了《审计准则公告第78号》，全面接受COSO报告的内容2.内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率–内部控制每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升企业面临着诸多风险，不同的控制方法是为特定事项的相关风险而设置•公司对待风险和收益关系的态度?•公司是否有足够的能力化解风险?•管理者能否有效监控风险?•资本投资方向正确吗?•资本是否得到有效配置以提高回报率风险与盈利的平衡风险管理能力盈利能力3.项目常见的风险防范对策①项目招投标与合同风险包括承包商选择不当，工程合同核心条款有漏洞，索赔导致成本上升工期拖延；基础管理不到位，内部员工未遵循职业操守所导致的风险等②项目经营计划风险包括项目开工、预售、竣工、交付等重大计划节点滞后所导致的风险③项目质量管理风险④项目形象风险传统风险管理主要体现在危机处理上,现代风险管理要求是超前预控。企业管理在风险问题上的三个层面划分就防范企业所面临的全部风险达到既防止出错又创造效益的目标来说，内控只是风险管理的一个组成部分，使风险防范机制更可靠。企业管理体系的控制有效性和可靠性常被称为内控体系的有效性和可靠性问题，则风险管理体系又只是内控体系的一个组成部分安全（风险底线）生存的基本条件发展的基本条件可持续的条件（风险控制）平衡创新（争取创造机会）企业管理风险管理内部控制控制环境风险评估控制活动信息沟通持续监控目标设定风险应对各项经营管理活动，如战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理（风险管理应贯穿其中）内部审计外部审计事项识别作为出资人，全面风险指引正确地拓展到全面风险管理作为政府市场监管，萨班斯仅限于对企业财务报告方面的合规型内控管治常规守则虽已涉及了风险管理要求，但仍以合规为主80祝您：身体健康！学习愉快！虎年成功！