跨文化管理的冲突——从EI公司的案例说起

现代营销发展战略随着全球化进程的加快，国与国之间的经贸交往出现前所未有的频繁交流。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理、市场联系、研究与开发等方面与东道国所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，发挥跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补。随着WTO在中国的正式运行，中国内地的国际化商业环境已经进入成熟和稳定发展阶段。在这个阶段中，有更多的跨国公司从原来单纯性进出口贸易转变为在中国直接投资创业，或将原来的经营规模进行快速扩张。中国，以其广阔的市场、廉价的劳动力和地域的优势，越来越成为了外国企业扩展其市场的主要途径。然而，当一国的文化进入另一个国，由于历史、政治、地理位置的不同，两者必然会产生不可避免的冲突。这些冲突的存在必然影响企业的生存及发展。跨文化冲突产生于不同的文化背景，不同文化形成不同的人文观念、行动指南，因此体现在跨文化冲突方面的表现也是多种多样的：在一个企业中，这种冲突同时又可以表现在一个企业的组织行为、人力资源配置、管理者决策程序、管理者与员工沟通方式等管理方式。而造成这些表现的根源也并非只是简单的不同文化背景造成的。当然，不同文化背景产生的不同民族观念、思维方式、行为方式等是属于主要原因，但同时也受管理者、员工对于母文化的理解、接受程度、执行程度的影响，这就涉及到个人综合素质的问题。本文以EI深圳分公司作为分析对象，从分析该企业的冲突表现入手，从而挖掘出隐藏在这些冲突底下的根源。一、跨文化冲突的具体表现本文中笔者以EI深圳分公司作为分析对象。它是国际前十强的货运代理公司，是很具代表性的跨国企业。其总部设在美国华盛顿。到2004年在全世界的分公司就有200多家，代理的货运航线遍布全球各个角落。中国总部设在上海，在广东设有深圳、广州、佛山、惠州、东莞、珠海等分公司。其中北京康捷空货运代理有限公司深圳分公司位于深圳罗湖商业中心地王大厦29&34层，地理位置优越，办公环境完善。全公司拥有员工200多人，其中中层管理者和普通员工全为本土人士，而管理中层的多为经过在总部培训从香港调过来的经理层人士，高层则为美国总部调派的美籍和其他籍的外国人士。纵然只是一个分公司，但深圳分公司上下非常重视贯彻总公司的企业文化，沿袭了总部的“十大文化、十大客服准则、五大行为准则”等，将有责任心、细心、爱心、热心、衷心、待人真诚、求知欲、宽容等定为做人处事之道。公司每星期组织各个部门的新老员工、主管、经理层的人进行分别或混合式培训，而且定期举行全体员工聚餐、外出旅游；每月定一天为该月生日的员工庆祝生日。公司办公设备样样齐全，在这样的办公环境下，员工应该是融洽、和谐、开心地共事。然而，事实也并不是如此。就拿该公司的空运部来说。空运部共有22人，分为出口和进口两组。出口组占20人，又分为操作部和客户服务部。团队小，本应易管理。但事实上是，出口组的两队之间出现相互推卸责任、相互斗争、相互排斥的现象；而同一队的员工也出现相互对抗或上级与下级、平级之间出现不和、争斗的想象，出现员工与客户、与仓库、车行、航空公司的员工争吵的现象。于是整个工作环境变得压抑、阴沉或怨气冲冲，导致该部门的工作业绩不断下降。以上是属于本土员工与跨国公司文化相冲突，与公司以母国文化为基础的文化相悖而行的冲突。跨文化的冲突还体现在企业制度的实施、组织管理等方面。1.企业制度实施的冲突EI深圳分公司在制度的制定、执行和实施上无不是遵守总公司的原则办事，宣传“以人为本”的文化精神，提倡员工之间的尊重，鼓励员工的创造性发展；同时，积极实行民主的组织活动，以提升全体员工的凝聚力。然而员工却表现出种种对抗性行为。从整体上来说，EI深圳分公司对制度的最大冲突体现在对“以人为本”民主制度上的抵抗上。公司明文规定员工与员工之间的相互尊重，相互鼓励。但事实上出现的局面是上级对下级的推卸责任、不负责任的行为甚至是人格的中伤。虽然这涉及到个人综合素质的问题，但在某种程度上也是与公司母文化的一种相冲，一种本土文化、观念对他国文化的不理解、不接受。该公司母文化整体上的框架毫无疑问是合理的、人性的、完善的，确立的制度也是积极向上的、条理分明的，但具体到某一地区的分公司实施上确实未到位，未达到其原本的目的，甚至说是有点相悖而行的。2.组织管理上的冲突跨文化管理实质上就是探讨同一组织中来自不同背景文化的个体相互作用的组织方向，并对跨文化的组织行为进行描述和解释。组织管理主要是指对某一群体指导方向的确定、人员的构成、匹配及协调、安排等一系列的行动。一个组织首先必须有一个共同的目标，共同的行为方向；这个目标在一个企业中一般都体现在公司的行动宗旨上，并通过制定行为准则、企业制度规范员工的行为方式，以共同达到公司的目标。于是，在制度的领导下，管理者通过计划、组织、协调和控制对人力资源进行调配和利用，以最大限度发挥企业的竞争优势。因此，在组织管理的冲突过程中主要表现为制度管理上的冲突与人力资源管理上的冲突。跨文化管理的冲突——从EI公司的案例说起王丹（中山大学管理学院广东广州510275）028现代营销发展战略人力资源是任何一家公司的最大财富，也是最具潜力的资源。对于人力资源的开发问题直接影响到该公司的发展前景。在EI深圳分公司的整个运作过程中，人力资源管理是最薄弱的环节。在对于员工的培训、发展机会上体现出与母公司相悖而行的行为。领导是一种艺术，是选择的一种管理方式，对于整个组织的运作起了关键指导的作用。因此，领导方式的选择决定了该群体的整体风范。在EI深圳分公司(以下简称EI公司)中，职位等级划分非常详细。按照母公司提倡的文化中，实行高度民主、人性的管理方式；利用公司员工购买公司股份、根据员工工作绩效决定季度奖金、购买保险、住房公积金、额外加班加薪的制度等方式来激励员工的积极性。但事实上，该分公司中层管理者在贯彻这些具体措施过程中却采取了对抗性行为，导致部门内部管理者与员工、员工与员工之间出现畸形的发展。二、跨文化冲突产生的原因1.文化体系的差异中西文化从属于不同的文化体系，其文化形成的背景、民族的构成、价值观念等都存在很大的差别。西方国家，例如美国是世界上最大的移民国家，复杂的种族构成使其不具有大同的民族文化；而中国是有着几千年灿烂文化的文明古国，几千年来整个民族深受儒家文化的影响，具有重视伦理道德、追求和谐、重视整体等民族文化特点。两者之间的差异重点突出在以下方面：第一，强调个人作用，西方文化中以自我为中心的个人主义非常明显。例如在美国，个人主义被发挥到极致，极其注重突出个人，奉行个人主义。这种个人主义是作为一种生活方式、人生观、世界观存在的，并不带有通常意义上的贬义色彩。他们尊重个人隐私，强调自由，注重个人表现，力求在实践中使自己表现出色。因此，美国企业文化表现为重制度管理更重视人、尊重人的价值。即能够在尊重个人价值、个人选择的前提下，最大限度地发挥人的潜能和创造力，为促进个人发展和社会进步做出贡献。第二，创新精神是西方企业的又一突出特点。这是他们敢于冒险、勇于创新的民族性格在企业文化中的反映。例如美国企业崇尚进取与发展的精神，事事追求卓越，具有强烈的创新意识，绝不固步自封，不断地用创新来保持自己的优势。在EI的“十大企业文化”当中，创新被列在首位。创新包括产品创新、制度创新、行为创新。作为一种服务性行业，EI公司的创新主要具体体现在对于公司制度上的创新、在具体操作过程中的创新、在服务方式上的创新、人际关系上的创新。但是，西方国家这两种明显的文化方式在中国这片新旧文化汇集的土地上遭遇了很明显的冲突。受中国传统文化的影响，我国企业的组织文化普遍具有以下特征：第一，注重伦理道德，表现出极其浓厚的伦理色彩。中国的传统文化以儒家文化的影响最为深刻，重礼重道。中国人历来重视血族关系，人们的伦理观念、道德意识成了社会生活的重要准则，因此中国企业表现出浓厚的伦理色彩。因此这影响到中国员工在跨国企业工作的时候仍带有强烈的民族色彩，宁愿遵循组织原有的一套制度，事事按规矩办事，而不愿选择跳出平常圈套另寻出路。因此，在创新方面，跨国企业的中国员工总表现出被动的一面。在EI，公司实行中层管理者与基层员工本土化，而这些正是上级要执行某项创新改革的执行者；而面对这些创新举动，中国员工始终跳不出循规蹈矩的方式，因此这些创新制度、行为在贯彻起来出现了“断层”的局面；为此更不用说由员工自告奋勇提出创新举动。第二，重视培养职工的集体主义精神和团结合作精神。中国传统的儒家文化注重“礼”，注重“和”。新中国成立以后，社会主义国家又强调以集体利益为重，个人利益要服从集体利益。这种民族集体主义精神在某一方面给予了员工一种归属感，培养员工的团队协作精神。但在另一方面却纵容了员工的一种依赖心理。当问题来临时，他们产生了一种“并不只是我一个人的问题、责任”或者是“事不关己”的心理；因此，这就产生了当需要担负责任的时候，出现了员工与员工之间相互推卸的现象。在EI出现的问题正是如此。责任就这样一层推一层，最后造成问题越搞越大。这种问题发生后的处理、管理问题向来都是中国人的弱项，逃避成了他们最好的借词。第三，思维方式上差异。从思维方式上，中国人一般重视直觉、内省，重先验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于做定量化的分析。在一个跨国企业内，其管理的对象来自不同的文化背景，他们不同的价值观念、思维方式和工作生活习惯引发的企业内部冲突是不可避免的。广泛意义上，它是指跨国经营国家与东道国之间的整体文化观念差异；狭隘意义上又可以指一个企业内部分属不同文化背景的员工由于价值标准不同而引起的冲突。这种跨文化的冲突往往使企业的管理和经营潜伏着巨大的危机，如由于跨国企业双方管理人员以及管理人员和员工之间的文化差异，致使双方沟通困难，并在企业的经营目标、市场选择、管理方式、工作作风和工作习惯、作业安排等方面产生不同的认识，使企业内产生很多非理性反映，导致双方误会增加，甚至出现普遍的怀恨心理，这就可能使这些企业目标不统一，管理决策效率低下，缺乏凝聚力。跨文化冲突的结果可能是文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能是两种或两种以上文化脱离接触，宣告文化接触失败。2.组织管理上的差异组织管理涉及到一个企业内部的运作管理方式，包括企业的制度设立、组织内部沟通、人力资源的配置等等。这些内部的实施方式对于整体企业的运作是关键环节。因此当组织管理方式上出现问题，必然会造成企业的整体效益。029现代营销发展战略从组织沟通方面来说，跨文化企业所面临的文化氛围不再是单一的文化模式，来自不同文化的管理者和员工共同合作经营，其不同的背景文化以及企业当前环境文化等多种文化模式之间时常发生碰撞。人们的生活方式、价值取向、道德标准、行为模式等，因为超越了它们赖以形成的文化土壤也会不时发生冲突，所有这些都会对不同层次的组织行为产生或多或少的影响。在这两个层面上，如果该组织的员工将它看成是追求组织目标而工作的个人的集合；这种情况下的员工是为了一个目标而组合而成的，个人之间的关系变得被动，因此组织内部的沟通变得不是组织行为的重点。而如果，这是一个相互影响、相互作用的群体，那么内部成员是这个整体的一分子，内部团结凝聚力因此变得更大，组织的效力也会更高。在EI深圳分公司，这个组织的关系是属于前者，是一个为个人目标更共同组成的群体。因此在组织沟通问题上，上下级的关系是一种权力高低的比较，平级之间是一种能力问题的较量。沟通之间的话题是利益的带连。因此，造成了整体工作组织的零散，导致群体效力的下降。从人力资源方面来说，中西企业人力资源的差异表现是多方面的，比如美国企业比我国企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合，更注重努力营造雇员的良好工作环境，更具有综合工作能力的人事管理，尤其是体现在人员的激励机制方面，更注重员工的职业发展的计划。[3]西方企业中，尤其重视帮助员工进行职业生涯的计划，以实现自我的发展。专业知识的升级培训、出国的学习参观机会，一步一步地帮助员工策划出自我方