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创业企业人力资源管理：挑战与对策课程内容创业企业人力资源管理的策略通过绩效管理提升创业企业的战略执行力1.圣人所美，美乎聪明2.聪明所贵，贵在知人1.知人者智2.自知者明“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。”－－－黎巴嫩著名诗人纪伯伦管理的黄金法则回到原点为学日益，为道日损。执一（道）不失，能君万物案例：海底捞人力资源管理的首要任务是立足现在，培养快乐的工作氛围，让现有的员工人尽其才，获得成就。三行（三中）理论1.你自己必须行；2.必须有人说你行；3.说你行的行才真行。好技能好朋友好心情人力资本社会资本心理资本高绩效企业经营的三大要素在正确的时间用正确的人来做正确的事！！战略人运营＋＋人力资源管理的主要功能或作用吸纳功能维持功能开发功能激励功能如何让优秀的人才加入到本企业中来？（薪酬、招募者能力与形象）如何让已进入本企业的优秀人才继续留在企业？（工作环境、组织文化、薪酬、同事关系）如何让员工保持能满足当前及未来工作需要的技能？（培训开发、绩效管理、薪酬等）如何让员工在现有工作岗位上创造优良绩效？（绩效管理、薪酬、培训）机制如何才有活力？1.干部能上能下；让谁上？让谁下？2.工资能高能低：让谁高？让谁低？3.员工能进能出：让谁进？让谁出？建立有活力的机制1.有活力的机制核心在于对利益的调整2.决不上雷锋吃亏，风险者定当得到合理的回报。3.决不上投机者获利，偷懒者当得到应有的惩罚。4.用制度培养雷锋，而不是用道德培养雷锋。HR功能选选什么样的人？如何选？育培育什么样的人？如何培育？用什么样的人可用？如何用？留留下什么样的人？如何留？裁裁掉什么样的人？如何裁？绩效目标能力动力卓越人力资源管理模型HR结构HR流程HR技能价值观做什么？愿不愿意做？能不能做？绩效管理体系全面报酬管理体系能力管理体系人力资源管理的系统框架经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管理组织愿景组织战略/目标人力资源战略组织结构/部门职责个人绩效目标/标准职位分析/职位再设计绩效评价与反馈部门/单位绩效目标人力资源规划招募职位评价/能力评价胜任能力模型甄选/配置双因素理论（3.2）安全保障地位与下级的关系个人生活同事关系薪金工作条件与上级的关系监督公司政策和行政管理成长晋升责任感工作本身工作得到认可成就感01020304050%%1020304050保健因素（与工作环境有关）激励因素（与工作本身有关）报酬经济性报酬非经济性报酬固定薪资月度奖金年终奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股计划……工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全……360报酬市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪资体系绩效管理战略绩效管理薪酬结构薪酬水平薪酬决策内部公平外部公平员工贡献预算沟通有效的培训必须来自科学的需求分析HRM诊断调查制度问题培训问题完善制度修改建议技术技能决策技能管理技能CDST课程TST课程MST课程课程设计培训评估新制度执行与评估定位培训OT课程课程内容创业企业人力资源管理的策略通过绩效管理提升创业企业的战略执行力战略金字塔公司战略竞争战略运营战略方向价值技术•战略是一只我们从来没有见过的大象！•蜜蜂与苍蝇的选择•战略是一把双刃剑！战略管理的核心：•增加价值•获得竞争优势战略规划两种战略来源已经实现的战略深思熟虑的战略未实现的战略不可预知的变化突发的战略撞大运基层管理者的自发行动高层管理者的战略转向商业模式•商业模式是管理者运用战略构建价值链的方法，目的是创建为实现效率、品质、创新和顾客响应所必需的独特竞争力，支持企业的低成本或差异化定位，进而实现竞争优势和卓越的赢利能力。当一只手臂脱离了人的身体，它就不再是一只手；只有在成为人体的一部分的时候它才是一只真正的手。－－黑格尔战略制定者：要是你们这群笨蛋能够理解我这完美的战略就好了！战略执行者：你们既然这么聪明，为何不制定一种能够让我们这群笨蛋胜任和执行的战略呢？每一种失败都可以被明确地认为是一种战略模式的失败，但真正的问题在于战略模式与战略执行的脱节，以及思考与行动的不协调！战略组织能力组织设计组织文化手身体战略奖励商业模式成果2：影响中国企业执行力的因素表3-1：管理人员对影响执行力因素的判断重要程度影响执行力强弱的因素百分比1目标的明确性领导者的能力66%2目标的可行性64%3部门间的协作性60%4员工的能力54%5有效的激励制度52%6员工的责任心50%7企业文化43%8监控机制42%9组织层级38%1.如何使企业内部的运营系统和战略定位有效匹配和协同起来；2.企业内部运营活动之间的战略契合；3.如何能够保证从高层领导到基层员工对战略的认识具有一致性。持续竞争优势的三个核心问题战略与绩效管理体系竞争战略独特的价值是什么怎样产生价值？运营战略衡量价值的指标是什么衡量运营效率的指标是什么是什么因素驱动指标的达成？需要获得的关键能力和资源是什么？关键绩效计划和行为是什么？绩效管理体系战略定位战略与绩效管理体系高绩效管理模型使命/战略定位绩效计划与预算绩效评估目标战略评估战略管理循环绩效沟通绩效反馈绩效管理循环信息平台绩效的类型行为绩效结果绩效个体绩效部门绩效组织绩效绩效的层次绩效管理的概念•绩效管理就是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的连续过程。绩效管理的定义至少包含以下两个含义：•连续的过程。绩效管理是连续的。它是一个设定目标和任务；观察绩效；不断地给予、接受指导和反馈的永不停止的过程。•与战略目标一致。绩效管理要求管理者确保员工的行为和付出符合组织的目标，并协助组织获得有竞争力的优势。绩效管理就是在员工绩效和组织绩效之间建立了一个直接的联系，使员工对组织的贡献清晰。绩效管理模型绩效目标绩效评估绩效沟通绩效反馈绩效管理循环绩效管理＝绩效考核？绩效管理缺乏对战略目标的管理和监控案例：X企业绩效管理指标－物资供应部责任指标及分值单项目标分值责任目标评分办法物资管理（56）3建立健全物资管理制度。制度不健全扣1分。5物资采购、使用按计划进行，符合《物资管理制度》要求。物资采购、使用无计划或未按计划执行，或违反《制度》规定，每次扣2分7各项物资供应及时，数量、质量符合要求，并能跟踪了解使用部门的使用情况，对使用部门反馈的意见及时解决。因时间、质量、数量等原因，或出现问题不能及时解决影响生产经营，每项次扣2分。10物资采购坚持“三比”原则，大宗物资采购前分析、调研，每季度进行一次招标，确保价格合理。物资价格有一种不合理或不竞标，每项扣3分。6物资的采购、验收、保存与使用按照标准程序办理。不按程序办理每项扣2分。5建立物资进、出、存明细帐，每月进行一次实物盘点，做到帐实相符，库存清晰明确。少一次盘点或盘点不彻底，或帐实不符，每项次扣1分，出现短缺由责任人承担。3库存物资收发有序，摆放整齐，合理，安全卫生。出现现场无序列或不符合上述要求，每项次扣1分。5建立物资供应商档案，供应商档案资料包括供应商资质、规模、地点、通信地址、信用、服务度、产品型号、规格、价格等。档案不健全扣1分6需要与使用部门经常对接，征求意见，确保质量、规格、性能等，符合使用部门的要求。使用部门有意见或投诉，每次扣2分。5实施“阳光采购”，物资采购、招议标活动中，严禁收取回扣或佣金、礼品；物资采购严禁以次冲好。有舞弊行为每次扣2分，并追究有关责任人责任。1废旧物资处理及时，合理。处理不合理或不及时，每次扣0.5分一个身边的例子：家长如何管理学生？•应该对学生考核什么？•学生的学习流程是什么？•学生应遵循的制度是什么？流程与制度•早晨6：30必须起床；•7：30必须离家到学校；•下午放学后必须立即回家，未经父母同意不能擅自外出玩耍；•每周晚上看电视不得超过3次；•晚上必须做完家庭作业才可上床睡觉；起床洗脸刷牙吃早饭去学校上课吃午饭午休上课回家吃晚饭休息做作业睡觉起床流程制度假设这样考核将会怎么样？•早晨6：30必须起床，每晚起床1分钟扣1分；•7：30必须离家到学校，每耽误5分钟扣1分；•下午放学后必须立即回家，未经父母同意不能擅自外出玩耍，未经同意擅自出去玩耍，每次扣5分；•每周晚上看电视不得超过3次，每超过一次扣5分；•晚上必须做完家庭作业才可上床睡觉，否则，每次扣2分；•语文成绩必须达到90分，每低于或高于1分，扣或奖2分；•英语成绩必须达到80分，每低于或高于1分，扣或奖2分；•数学成绩必须达到95分，每低于或高于1分，扣或奖2分；•化学成绩必须达到95分，每低于或高于1分，扣或奖2分；流程、制度与考核绩效管理制度管理流程管理绩效管理制度和流程重点在于跟进和改善重点在于监督和纠偏目的在于改善绩效目的在于改变工作习惯定期回顾和审核随时检查、督导和奖惩非刚性的（关注产出）刚性的（关注规则）强调对战略的适应不断优化和固化因此，考核不能代替管理；管理也不仅仅是考核。KPI是推动公司价值创造的驱动因素KPI能：•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面战略管控其实质就是一套对战略目标进行绩效管理的系统！KPI？API？设定战略目标战略控制－目标系统的步骤创建监控系统评估战略目标制定改进方案12341、设定战略目标•投资资本回报率（ROIC）•EVA•--------•效率•客户响应•创新•产品或服务品质财务指标运营指标赢利能力竞争优势平衡计分卡ITQuoteWorkflowWorkflowSAPOracleSAPSAPJDESAPSAPEAIEAIEAIEAI2、创建战略目标的逐级监控系统从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况总体思路以KPI和KPT为核心的绩效目标体系绩效目标责任书体系的实施1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.实施收集实际绩效数据，形成绩效计划并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过绩效计划判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况绩效管理的核心是改进！改进包含组织层面和个人层面。•战略控制：目标系统、计划系统和评估系统什么是战略控制？战略控制－通过质询和审核对目标进行评估形成业绩报告召开业绩审议会议进行业绩审议同意新的行动计划•业绩报告业绩审议行动计划–建立业绩监控系统–收集与业绩目标相关的数据–准备业绩报告–针对差距的领域分析其根本原因–制定初步解决方案–就未完成的业绩目标提出质询–明确差距及根本原因–通过讨论，制定最终的解决方案–制定解决的行动计划–同意并执行行动计划–落实到执行部门或个人定量业绩指标1驱动力•根本原因•~~~~~•~~~~~•~~~~~•~~~~~~~~~~及时生成业绩报告,指出差距领域管理层足够重视、并解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题具体负责成果工作详细说明建立战略审核会的召开机制1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月QM季度业绩审核会年度业绩审核会月度业绩审核会总经理对事业部和各管理中心事业部和各管理中心对部门部门对员工MMMMQQQMMMMMMQQQMMQQQMMMM制