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EPC总承包项目风险管理要点分析与探讨摘要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多，基于这种特定的模式下，业主方将大量的风险转移给了总承包商，在项目实施的全过程中，总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题，本文笔者将站在总承包商的角度，在EPC总承包模式下，对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。关键词：EPC；总承包；风险管理中图分类号：TU198文献标识码：A引言EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式是一种典型的总承包模式，工作范围包括设计、采购和施工，基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下，业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来，同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下，总承包商要与业主签订总价包干合同，其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下，总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。项目风险管理的特性当前项目风险的特性体现在以下几个方面：（1）多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险，如政治风险、经济风险、自然风险等，这些风险之间有着复杂的内在联系。（2）规律性：即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。（3）覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段，而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。（4）系统性：风险的影响不是局部的，在某一段时间或某一方面，会随着项目的发展逐渐扩大影响，风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。（5）可变性：在项目的整个过程中，各种风险在质和量上都有变化，随着工作进程，有的风险会得到控制，有的风险会发生并得到处理，同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。针对以上项目风险的特性，通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰，同时使项目能高效优质地如期完成。EPC总承包项目典型的风险因素3.1投标报价风险风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：（1）由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差，包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；（2）报价的计算错误；（3）对业主所要求的技术标准理解错误，由此而引起的价格风险；（4）由市场的价格波动而引起的价格风险；施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险；（5）自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗；（6）设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险；3.2设计管理风险设计是EPC总承包的龙头，是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求，还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一，与此同时，他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。在设计阶段，总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题；设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。3.3采购控制风险在一个项目中，采购的费用往往占工程总投资很大的比例，因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中，设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见，总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。在采购阶段，总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险；设备、材料质量的风险；货物缺失的风险（包括运输途中的缺失和现场存储的丢失）；能否按期到货的风险。3.4施工安全风险施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说，施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今，施工阶段最典型的风险就是安全风险。（1）人员安全风险：在工程项目的实施过程中，会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因，可能使作业人员处于危险的工作环境之中，导致其生命和健康受到威胁，给项目的实施带来了阻碍，也给总承包商带来的风险。（2）设备安全风险：在工程的实施中，需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而，由于人为、气候条件等原因，有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。3.5项目管理能力的风险总承包项目对管理的要求是相当高的，但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟，项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说，在设计和采购方面的能力相对就较弱；对于设计单位转型的总承包商来说，其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目，就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求，专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险，将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。风险的应对笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。4.1投标报价风险的应对（1）制定一套完善的报价工作程序，让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行，以此来缓解投标报价失误的风险；（2）充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素，分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款，充分理解总承包的工作范围，以及任务量与工期的合理性等，最终提出合理报价。4.2设计管理风险的应对明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口，制定相应的设计管理程序，以保证设计质量，从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。4.3采购控制风险的应对4.3.1加强采购过程质量控制点的管理采购过程主要质量控制点如下：（1）整体采购招标进度计划的编制（2）潜在供应商的选择；（3）招、评、定标工作的开展与完成；（4）采购合同的编制与签订；（5）审查制造厂商的技术文件；（6）检验员的驻场监造工作及中间检查；（7）现场到货开箱验收。4.3.2加强采购与施工的合理衔接（1）采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门，明确设备、材料的到货时间及数量，施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。（2）根据设备、材料的类型，设立不同等级的库房和临时堆放场地，施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕，并配备必备的设施。4.4施工安全风险的应对建立作业安全生产规章制度；同时对施工人员进行入场安全教育；做好各种防护安全措施，配备必要的消防设备；机械设备应建立技术管理档案，定期进行检查维护；露天施工机械设置防护棚，防止曝晒或雨淋，防止无关人员进入危险区域；购买工程保险等。4.5项目管理能力风险的应对项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员，通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的，因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行，确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作，并最终获得成功。总结EPC工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任及风险分配与通常的专业工程施工合同差异巨大，在工程项目的整个实施过程中，总承包商应认清形势，合理应对，不断地完善风险管理体制，适应市场竞争的需要，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，加速发展。