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新华信董事长赵民先生的观点荟萃员工价值也有生命周期前些日子，和一群企业老总朋友聚会时，大家颇为感叹各自企业面临的一个共同问题：中国企业的员工的价值。有人持有的一个观点是：让下属员工干，还不如自己干来的快。与其花时间精力教他们，还干不好，不如就不要让他们干。这话只对了一小部分。按照新华信管理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的六个月时，这种情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。新华信管理咨询有一个根据中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。（见图）第一阶段是学习投入阶段，从一个新员工到公司工作起6个月。这一阶段，员工希望的主要是能找到二个定位。一是公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是学习期。对公司而言，这新员工的第一个阶段是投入期。很多公司的试用期3-6个月，是有道理的。第二个阶段是价值形成阶段，从第7个月到第12个月。这一个阶段，员工最关心的是二个肯定。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。这时候，员工已经开始有了公司荣誉感。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。有一个小地方要注意的是：员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。第三个阶段是能力发挥阶段，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于二个授权。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进，第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。第四个阶段是价值提升阶段，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是二个评估。首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。在企业管理的实践中，和管理教学与研究的很大的不同就是要求见效果。要当心的是眼高手低的人，用心是好的，结果是差的的人，理论上是可行的，操作中是不可行的的人。对于大多数企业老总而言，凡是有经验的，一般对一名新员工的认识的重要障碍是由于管理范围、管理层级的原因而不能直接对一个新员工有直接的了解、判断。如果排除了这个因素，其实可以是用不着24个月就可以看出一个人来的。需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情况，这个员工的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直接进入第二阶段价值形成阶段甚至第三阶段能力发挥阶段。对于一个老总而言，如果一个下属上任一个岗位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您满意，这个员工在通常情况下，是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。这个时候，新华信管理咨询的观点是早点换人。如果一个员工在一个岗位上工作2年业绩明显，这时，如果您要留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点换上更大责任同时也是更大权利的岗位吧。谈企业人才中国当代自1978年以来的改革开放历程，就是一部25年中国企业从人才留不住到人才要留住到留住何人才到人才留得住的历史。今天我们来谈这个话题。企业人才其实可分为三个层次。第一层次是企业发展所必要的管理团队，我们称之为地核人才。地核人才通常包括一个企业的董事会和管理高层，在有些企业也包括部分上中层管理人员。第二层次是企业发展中应当有一定稳定性的，但也必须有一定岗位流动率的（注意，不是公司员工的流动率）管理人员和业务人员，我们称之为地壳人才。地壳人才包括一个企业的中层和基层管理人员，有些企业包括部分岗位位置低但岗位重要的员工，如财务部会计。最后一个层次是企业员工中经过试用期试用证明能够胜任其工作岗位的，个人能力具有发展潜力的，可以融入公司要求的企业文化中的普通员工，我们称之为地表人才。地表人才相对供大于求，岗位接班容易，人员流动时对公司的影响基本可以忽略不计。如果从每个人的角度讲，在一定条件下都可以说是人才，但对一个企业中每一个具体工作岗位上的员工而言，就不一定每个人都是人才了。这有二种情况。一种是有些人本人不喜欢或不适合某种行业某个阶段某种类型的企业，那么，这个员工对这个企业而言，就不是人才，我们称之为非典型企业人才，简称非典企人才。另外一种情况就是有些人，由于个性或经历或专业背景等原因，不适合公司的某一个或某一类岗位，但本人从个人意愿上又坚持要从事这一类岗位工作的，那么，这个员工对这个企业而言，也不是人才，我们称之为非典型岗位人才，简称非典位人才。对非典企人才，只能重新选择适合本人的公司。对非典位人才，可以在公司内部其他种类的岗位上进行调配和试用，如果合适，就可以成为地表人才，如果1-2次调配后仍不合适，就可能成为非典企人才，从而流出企业。对于不同的行业和不同阶段的企业而言，地核人才、地壳人才和地表人才的比例是各不相同的。对于通常的制造业成熟企业，地核人才的比例一般为3%，地壳人才的比例一般为5%；对于一般的服务业成熟企业，地核人才的比例一般为5%左右，地壳人才的比例一般为10%左右。每个企业一般都有10%左右的员工是非典企和非典位人才。所以末位淘汰法不仅在管理理论上有优点，而且在实际操作中也是充分必要的。不同企业在人才竞争力上的总体差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。一个人力资源管理优秀的公司，通常有三个地方比其他公司优秀：第一是有一套结合企业实际情况，切实可行、行之有效、与时俱进的培养地壳人才和地表人才的管理制度和实施办法；第二就是有一支优秀的可以推动这套管理制度和实施办法有效运营的专职人力资源管理队伍；第三就是地核人才队伍和地壳人才队伍从理念上到管理操作上都被这样的文化同化，具有较高的一致性。我们称之为人力资源三个竞争力。什么是一个优秀的公司总裁的人力资源管理水平？就是识别、组建、吸收优秀的合适的地核人才，指导高管团队其他人员搭建地壳人才队伍。什么是一个优秀的分管人力资源事务的公司副总的管理水平？就是在公司实现人力资源三个竞争力上，起主要的作用。什么是一个优秀的人力资源经理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企业内尽快地准确地辨别出非典企人才，尽快地转化非典位人才为地表人才，更多地培养地表人才转化为地壳人才。一个受到社会尊敬的优秀公司，可以是让非典企人才尽快地流出本企业，在其他企业找到适合自己位子的企业（非典企输出）；也可以是不断地向其他企业输出经过良好培训的可以成为地壳人才的地表人才的企业（地表输出）；也可以是不断地向其他企业输出可以成为不可替代的地核人才的地壳人才的企业（地壳输出）；也可以是向社会输入自己创业的地表人才、地壳人才和地核人才的企业（创业输出）。所以，从这个意义上看，培养了100多个世界500强CEO的通用电器(GE)公司当然值得尊敬，但绝大多数公司可以通过非典企输出，地表输出、地壳输出和创业输出而跻身于人力资源管理优秀的公司之列。对于一个创业企业的筹备期，主要的股东就是要搭建一个地核人才团队。如果是本人出任管理岗位，那么，还有一个任务是要物色一个有共同理念的人力资源副总。如果本人不出任管理岗位，那么，就是要物色一个有共同理念的总裁。双方要在早期谈股份，谈营业收入计划、谈绩效激励和薪酬的同时，谈好对地核团队、地壳团队的企业人才观和管理模式。对于一个风险投资公司的投资经理，或个人有钱想要收购、兼并国有企业的民营企业家，除了通常教科书上谈的那些基本投资、购并原则和步骤外，在中国当代，尤其是要多花时间在和候任管理者在企业人才观上进行充分的交流，并见诸于书面文字。中国的公司法和工商局提供的公司章程模版在内容上是很初级的，一个公司的大股东或董事长，如果有时间和可能，就有必要另外专门和管理层讨论并写下未来企业的管理基本法，尤其是那些自己创业成功的正在转换身份从总裁成为董事长和投资人的民营企业家。中国当代的投资人，主要是由三种人构成的：第一种是炒股票完成原始积累的炒股人；这类投资人当股东进入实业，专长在资本市场，而不在管理，如果没有长期经营理念，鲜有成功的。第二种是自己创办实业成功想进入新行业的民营企业家。相对于第一种炒股人，这种人成功率相对较高。但即使是有经验的民营企业家，对企业人才有深刻认识和理解的，也为数不多。最后一种投资人，就是从学校毕业后，没有任何实业企业的经历，直接进入国有控股的投资公司或金融系统的专业投资人。对于这样的经历打理投资的，如果投入的不是有政府壁垒的行业的话，成功的较好办法，就是投资马上要上市的准上市公司（Pre-IPO）。企业人才观，讲起来简单，听起来无味，干起来无奈，看起来很虚，但到企业实际走一走，生动、鲜活的经验和教训到处可见，是投资人、公司董事和管理人员永恒的话题。柏菲的同居故事刘丹栋在中国为数众多的OEM加工企业中，“为人作嫁衣”而永远长不大仿佛已经成了注定的命运。然而两年前以10万元流动资金起家的“柏菲电器”却实现了130%的年增长率，业务扩展至企划、管理咨询、产品设计开发生产和销售等多个领域，并在香港、台湾、越南等地开展业务。这样快速的发展，如果是靠自有资金的滚动和单一企业实力增长几乎是不可能实现的。柏菲的秘密是与其它企业建立了亲密的“同居关系”。突破OEM2002年春天的广州柏菲电器科技有限公司已经走上了发展的轨道，它的成长速度甚至超出了总经理的关海涛的预料。最早注册的是一个商贸公司，半年后，柏菲开始拥有自己的产品设计和生产能力，成为专门生产电热类小家电的企业。但是，关海涛从来就没有甘心做一个小小的OEM生产商。“我们要做品牌商的生产部、设计部和售后服务部。”在这样的认识之下，广州柏菲与它的客户之间形成了一种更类似于“伙伴”的关系。对于委托柏菲做OEM的客户，柏菲会请他们派来驻厂的领导、驻厂技术人员到驻厂的设计师，同时，也会派技术人员和售后专管员到对方的公司工作。柏菲实现了与客户之间“一对一”的关系，“一个产品出来了，我们只会给一家生产，哪一家喜欢的，就重新合作开发、从设计模具，设计产品的外形到生产产品，从一而终，我们都与这个公司单一合作。”这样合作的好处是，建立了柏菲与客户之间的优先选择性。好处是显而易见的：2002年柏菲电热水壶的产量已经突破了200万台以上。销售额比上一年增长了130%，2003年速度更快，到9月中旬增长幅度已经走过了130%。第一次亲密接触商业有时就是在发现机会和抵御诱惑中的平衡之道。在生产上，柏菲又看好了电磁炉这种利润高且市场潜力大的产品。顺柏是一家新公司，专业生产销售电磁炉，有一定的生产实力，主打国内市场。但是还没有完善的生产管理，软件的系统管理，尤其是市场营销方面是弱势。它的不足，正好是柏菲的长项，不仅在管理方面，柏菲的销售能力也非常强，在全国有以销售为主体的四家分公司，有些地方还有独立的销售群体和网络。双方达成协议，以联营的方式签约共同经营。这种“同居”被业界认为是“具有