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中层管理者的角色转变2010-12-2从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。世界著名的盖洛普调查数据表明：对企业一线员工工作绩效的影响力，CEO为0，而真正决定他们能否做出成绩的是一线经理，其影响力达到40%。《改革的领导人》一书中认为：企业高层的魅力，恰恰就体现在把最合适的人摆在最正确的位置上，善于调动中层管理者的潜力，发挥他们的作用，发展和壮大改革领导人的队伍。由此不难看出，中层管理者（中层干部）在企业改革、发展和稳定中的重要性。以顾客需求为核心的职能转变要做到以顾客为导向，中层管理者需要从以下方面为一线员工提供支持，为上级领导提供决策：一、全员参与，聚焦顾客需求。中层管理者需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。中层管理者也要了解、研究、分析消费者的需要和欲求，而不是先考虑企业生产什么产品。二、集中能量，专注于目标顾客。相对于顾客，企业的专注度是非常重要的，这就要求中层经理人能够集中自己部门的能量，符合顾客的期望。追逐过多的顾客，或者选择需求与公司优势不相称的顾客，都会浪费公司的资源。因此中层经理人应该学会细分市场，要从谁是我们的客户，他们的价值有多大，他们需要什么这三个问题来找出目标客户。三、积极互动，充分沟通。企业在营销过程中，通过不同的互动方式获取消费者的意见和建议，目的就是尽可能生产消费者需求的产品。各经理人以消费者为中心，通过互动沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。四、让同事同心协力。实施以顾客为导向的经营战略的过程中，最具挑战性也最令人困惑的部分，是让公司内那些忙于日常业务的同事们认真地对待新的概念，这甚至比找外部合作者还要困难。封闭的、相互隔绝的公司架构、思想和行为，无法产生想要的顾客成果。这时中层管理者需要发挥自身力量，让同事们同心协力，一起工作。要取得同事的合作，需要在理智和情感两方面对其产生吸引力。BP一直以来因其基于业务单元的丁作模式而闻名。一旦企业决定尝试深度顾客导向，发起的业务单元经理人在早期从其他业务单元邀请了一些“领路人”一起合作。被邀请者比起其他人员来感到史加投入和轻松自在，这有助于工作的开展，而各业务单元最终的结果是双赢。庆祝成功也有助于大家同心协力。当一个小组取得成功，整个公司都为这个小组的成果庆祝。这种认同促进了整个公司的顾客导向，也带动了实际行动。来自企业的支持在以顾客为导向的变革中，仅靠中层管理者自身的力量去转变是不够的，企业、企业的领导者应该做中层管理者的坚实后盾，从以下几个方面帮助中层管理者转变：一、树立清晰的企业愿景成功的企业变革都有一个共同的特征：一位领导人而不是一个管理者，这位领导描绘出组织的清晰的未来愿景，并使之成为所有员工奋斗的方向和动力。在这个时候中层管理者需要的不是一位高级管理者，而是一位卓越的领导人。这位领导应该是优秀的倾听者，通过听中层们说，让他们吐露心声，给他们自由，引领他们去思考组织的未来并提出自己的想法。要让中层们知道，这个愿景和它的实施是每个员工智慧的结晶，是他们自己的梦想，他们愿意为之努力和奋斗。二、先设计流程而后依流程建立扁平化的组织组织的扁平化意味着简化繁琐的管理层次，但如果不构建相匹配的工作流程，仅仅为“扁平化”而“扁平化”，必然会遭到中高层管理人员的强大阻力，同时这种行为本身就向员工传递了一种信息，即公司的文化是冷酷无情的。这与顾客导向型企业以员工满意度作为重要基础的战略思想背道而驰，所以这种做法常常让组织伤筋动骨，甚至一蹶不振。那么，怎么做才能使中层管理者迅速进入角色从而对顾客的需求做出快速反应呢？我认为，以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，根据一切方便顾客的原则，强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值并尽可能减少无效的或不增值的活动。这样一个指导思想来进行流程设计，应该是可行的办法。三、帮助中层管理者获得资源，技术和技能一下子让中层管理者从办公室里的发号施令者，去支持一线员工的工作，去倾听他们的想法，帮他们做决策，走到顾客身边去了解顾客的需求，这一系列的改变，中层管理者肯定会感到无所适从，不知从何人手。所以企业在赋予中层管理者权力的同时，还要通过辅导、培训等方式保证中层管理者能够正确的贯彻以顾客为导向的经验策略。此外，企业还应该给中层管理企业资源、技术指导等支持。四、激发中层管理者的工作热情美国GE领导人韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。因此，企业领导人适当的鼓励一下中层领导人，激发他们的工作热情，可能会有意想不到的收获。综上所述，以顾客为导向，中层管理者作为承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，应该从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。同时，还需要企业的共同参与，才能让中层管理者真正发挥出他们的能量，让组织变革行之有效。作者：刘军来源：《销售与管理》2010年第9期2我国国有企业成本精细化管理的问题及策略分析2011-3-4［摘要］本文根据国有企业成本精细化管理的研究背景，围绕着我国国有企业成本管理中的问题：粗放式经营、资源浪费严重、缺乏执行力，提出了如何进行国有企业成本精细化管理的策略：树立精细化管理思想、强化精细化管理、资金运行的精细化管理、生产经营全过程的精细化管理。［关键词］国有企业，精细化管理，成本控制改革开放以来，我国国有企业经济增长的一个重要特征是粗放型向集约型方向转变。在粗放型经济增长时代，国有企业这种经济增长方式主要是通过追加生产要素的数量，即生产设备、劳动力、土地、资金等的增加来扩大生产经营规模。国有企业这种管理和发展的粗放化，造成了资源的浪费，诸如机器设备闲置、人浮于事，产品质量低劣，品种单一，企业经济效益低下。随着资源意识和成本意识的提高，国有企业的管理者逐渐地注意到管理必须向成本精细化管理的方向转变。一、我国国有企业成本精细化管理的现状分析国有企业成本精细化管理是今后国有企业管理发展的方向。我国国有企业目前已经注意到这个问题，也正在努力向这个方向前进，但总体来说，尚差强人意。目前，我国国有企业在成本管理中，各种资源上的浪费很多：1.粗放式经营国有企业受到传统管理体制的影响，一些粗放式的经营管理在现代化的市场经济中依法存在，严重阻碍了国有企业的发展，给国有企业造成了巨大的浪费。例如：由于技术不精，造成的次品；粗心大意造成的废品；工序落后，造成的费时、费力、费材料。在微利时代，国有企业必须从粗放式经营转变为精细化管理，用制废把节约型绿色型企业落实到一点一滴的实际行动中去。2.资源浪费严重在国有企业中往往会出现以下情况的资源浪费：第一、空耗资源；第二、跑冒滴漏；第三、材料使用没有计划，没有消耗指标，企业的投入屡屡增加。节约的途径就是从精细化管理入手，让精细化意识深入到每个员工的心田。制定各种物料消耗的指标，做好预算，严格控制材料的支出。3.缺乏执行力国有企业的成本管理中，缺乏控制政策的执行力：第一、投入得不到正常的产出；第二，采购不适当；第三、会议空话连篇，议而不决。精细化管理的途径是必须从采购的源头抓起，建立规范的精细化管理控制制度，堵住国有企业采购中的“回扣”漏洞。通过精细化管理，控制各项支出收益必须大于成本。二、我国国有企业成本精细化管理的策略1.树立精细化管理思想树立国有企业成本精细化管理的思想，积极引进一切先进和行之有效的管理方法，为我所用，合理控制企业的资本流向，降低企业的运行成本，加快企业技术进步，提高职工素质，充分利用各种资源，真正将企业的效益放在第一位，完成国有企业粗放型管理到成本精细化管理的转变。2.强化精细化管理财务是成本管理的核心，财务管理在成本控制上的重要性，在于它能量化出成本管理的效果，同时显示出是否有违规的行为。而精细化管理是财务成本控制的重要方法，它将企业的每一笔收入、每一分支出，以及每一天的资金状况都进行合理的预算、控制、管理。通过精细化管理可以发现企业中一些隐藏的问题，对企业的成本控制的水平进行评价。我国国有企业管理者对如何利用银行金融工具规避利率、汇率变化的风险知识了解比较贫乏，对如何在企业不同经营阶段借用何种银行产品融资的基本知识比较欠缺。因此，国有企业管理者对资金的投放和使用比较粗放，资金周转效率低下。另外，国有企业所在行业的销售利润低下，对应的是企业没有充分利用好现有资金实现资金的增值保值，增加企业的利润率，这无形中造成财务成本的增加。危机已经使我们进入一个资金精细化管理的时代，财务成本精细化管理，已成为国有企业应对危机必须关注的领域。3.资金运行的精细化管理国有企业成本精细化管理不是简单的对企业的财务账簿进行管理，而是对企业财务所实施的全面管理，它贯穿于企业经营全过程的资金运行系统。现代国有企业财务成本管理应从加强企业财务各子系统的管理入手。与此相应，企业成本精细化管理的内容应反映资金运动的全过程，包括：一是资金筹集管理。按需要与节约的原则，采用精细化管理方法确定资金合理需求量，根据资金成本、筹集风险等因素进行筹资决策，做到及时、节约、保证资金的供应。二是资金耗费管理。主要是费用发生和成本过程的管理。严格遵守费用开支标准和成本开支范围，实行精细化管理成本控制，挖掘降低成本的潜力，落实责任成本考核，提高国有企业经济效益。三是资金回收管理。主要是产品销售收入的精细化管理。合理确定产品销售价格，编制营业收入计划，加强营业收入日常管理。4.生产经营全过程的精细化管理事前精细化管理。通过本利量分析，按已确定的目标成本值制定出全年的成本控制计划，再制定出各种产品在生产过程中所有资源的消耗定额和可变性费用支出的标准。然后，将成本控制工作具体化，形成一个“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。事中精细化管理。包括对供应过程的控制，对生产过程的控制，比如：修订不合理的定额，加强能源，工具的管理，健全班组经济核算制度等。对销售环节的控制，比如：分析变动成本的控制情况与目标成本的差距。在不考虑固定成本变化的基础上，如果变动成本实际上发生额超过企业变动成本总额，那么就要在以后的经营管理中各项费用进行精细化管理控制。事后精细化管理。在精细化管理成本的事后控制中，要应该着重抓好成本管理信息的反馈和分析工作，找出问题，及时地制定改进措施，使精细化管理真正做到具体化、规范化、科学化。国有企业是国民经济发展的支柱，但随着经济全球化，国有企业在日益激烈的市场竞争要想长期保持自身的地位，就要把工作的重点转移到如何使企业的运作更为有效，低成本、低消耗的集约型经济发展方式上来，所以说国有企业成本精细化管理是当前国有企业行之有效的管理措施。参考文献：[1]李丽李延霞：精细化财务管理的特征及其在企业财务管理中的作用[M].中国管理信息化，2008，9[2]陆奇岸：动态环境下企业可持续竞争优势的战略选择[J].工业技术经济，2004，23（5）：61-65作者：陈晶晶岳雷来源：《商场现代化》2010年第36期责任编辑：俞江月3企业物资零库存管理模式及运行效果2011-3-2［摘要］本文主要从分析传统的企业物资管理工作中存在的问题出发，阐释企业物资零库存管理的必要性与可能性，结合大屯公司探讨实施企业物资零库存管理模式给企业带来的效益。［关键词］物资管理，零库存，供需模式，运行效果企业物资管理就是计划、控制企业生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用等的过程。也就是说通过这种管理模式，控制库存量为最佳状态，争取使用最少的人力、财力、物力管理好库存物资。所以，现代很多企业都在追求零库存管理模式，争取达到最优效益。零库存是一种特殊的库存概念，是说以仓库储存形式存在的某些物品的储存数量为零，零库存可以制止仓库存货引