搜索
中建三局第一届总承包管理论坛交流材料中国·天津2014年12月目录1.PC总承包项目矩阵式构架绩效管理的探索.............................12.基于业主宏观管控条件下的总承包管理探索与实践.....................103.总包托管模式下的组织架构优化与管理模型构建.......................164.以接口管理为灵魂聚焦专业分包管理全面提升总承包管理能力........245.机电总承包项目中的接口与界面管理.................................306.超高层建筑施工总承包进度计划管理研究.............................407.从香港环球贸易广场工程看超高层项目计划管理.......................498.PC总承包项目合约管理的核心问题分析与对策........................589.GC模式下的总承包深化设计管理初探................................6410.欧标体系下海外EPC总承包工程深化设计的实践......................7711.基于BIM技术的项目施工总承包管理探索与实践......................8512.PC总承包项目公共资源管理.......................................931PC总承包项目矩阵式构架绩效管理的探索侯玉杰赖国梁李干椿(工程总承包公司天津117项目)【摘要】在PC总承包项目中，由于项目合约责任、范围的不同，导致项目管理的核心业务不同，从而改变了项目的生产关系和生产组织，随之的总承包管理模式和管理构架就要发生变化，从而使总承包企业原有对于传统MC总承包项目的绩效管理体系不在适合PC总承包模式、矩阵式构架的项目绩效管理。同时，目前不少总承包单位也存在对于项目的团队绩效管理能得到较好的落实，而对岗位绩效管理则难以彻底落实的情况。本文分析了总承包单位目前绩效管理存在的问题，并从PC总承包项目考核评价特点、矩阵式构架考核方式、岗位绩效管理等方面提出了PC模式矩阵式构架总承包项目绩效管理体系建设的思路。【关键词】PC模式矩阵式构架绩效管理岗位绩效管理分类绩效管理双向绩效管理0引言绩效管理是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节即制定绩效计划及其衡量标准，进行日常和定期的绩效指导，最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。对于总承包项目就是要通过绩效管理来提升项目管理的品质与效率，从而助推项目管理各项目标的实现。1工程概况117大厦项目是一栋集高档商场、甲级写字楼、商务公寓和六星级酒店于一体的特大型超高层建筑，大厦地下3层（局部4层），地上117层（含设备层共130层），建筑高度597米。项目的合约范围分三大部分：自行完成部分、业主认可分包、业主指定分包。业主认可分包按照入围名单不反对、招标文件不反对、中标单位不反对、中标价款不反对的“四个不反对”的原则，由总包组织招标。所有的分包均与总包签订合同，由总包对业主承担唯一责任。项目采用PC总承包管理模式，采用横向设置专业组的矩阵式管理构架，具有规模大、周期长、内容复杂、协调面广的特点，这就对项目管理的效率、质量以及项目管理2模式、绩效管理体系提出了新的要求。本文结合117大厦项目特点，从PC总承包项目考核评价特点、矩阵式构架考核方式、岗位绩效管理等方面对PC模式矩阵式构架总承包项目绩效管理体系的建设进行阐述。2PC总承包项目的绩效管理合约责任、合约范围的变化导致总承包项目与传统MC总承包项目在核心业务上不同，从而改变了项目的生产关系、生产组织及其价值创造模式，因此对总承包项目的考核指标和方式与传统MC总承包项目就有所区别。2.1传统MC总承包项目的绩效管理在传统MC总承包项目中，业主与总承包方签订以土建为主的总承包合同，总承包方主要承担土建的建造责任。同时，业主、总承包方与业主指定分包签订三方合同，或是业主直接与业主指定分包签订合同，总承包方对业主指定分包主要承担协调和照管的责任。对于总承包方的分包，主要以劳务分包为主，总承包方对劳务分包承担内部分包管理责任。在这种合同模式下，总承包方的核心业务主要为施工管理和分包协调管理，利润主要来源于生产建造中。因此，对于传统MC总承包项目，重点考核总承包方的实体建造责任，主要体现在进度管理、质量管理、安全管理、成本管理方面，辅助考核对分包的协调管理责任。通常采用由上而下的公司、业主对总承包项目部的考核方式。2.2PC总承包项目的绩效管理在PC总承包项目中，业主与总承包方签订包含设计（深化设计）、采购、建造等的总承包合同，总承包方对业主承担唯一责任。各专业分包与总承包方签订总分包合同，总承包依据合约管理分包，对分包承担合约范围的管理责任，分包对总包承担合约范围的责任。在这种合同模式下，总承包方除做好传统MC总承包项目的业务管理外，更需要做好计划、深化设计、合约、采购、公共资源等五项核心业务的管理。由于核心业务发生变化，项目相关方在生产中的地位、相互关系、分配方式及其为了确保生产的顺利进行所进行的各种人力、设备、材料等生产资源的配置方式也随之发生变化，即相应的生产关系、生产组织不同，从而导致价值创造模式也不同。在PC总承包管理模式下，项目的利润主要来源于五项核心业务的管理上。其中，计划管理是总承包方项目管理的龙头，各项业务的开展以实现项目计划为目标；深化设计管理是总承包方各项业务开展的源头，后继业务据此展开；合约采购管理是项目利润得以实现的保证，重点通过对成本、索赔、风险、合约接口等进行管控，确保价值的实现；公共资源管理是项目各分包建造任务得以顺利开展的保证。总承包管理的五项核心3业务相互依存，缺一不可，只有统筹好五项核心业务，才能确保项目价值创造等项目管理的指标实现。随着项目所处阶段的不同，项目管理的核心业务也有明显区别，在设计采购阶段，核心业务为计划、深化设计、合约、采购管理能力，在全面建造阶段则为计划、合约、公共资源、生产协调管理能力。计划、合约管理在这两个阶段管理的侧重点也有所不同。在设计采购阶段，计划管理更偏重计划的制定和策划，合约管理更偏重于招投标策划；在全面建造阶段计划管理更偏重计划的执行与考核，合约管理更偏重于合约的执行、成本与风险的过程管控。针对以上PC总承包项目的合约特点、业务特点、管理范畴和管理链条，对总承包项目的考核应该是分阶段的，重点体现在五项核心业务管理上的360°考核。其中，公司、业主考核主要关注对项目的全面管理能力，监理单位考核主要关注对质量和安全的管理能力，设计单位考核主要关注对设计、深化设计及设计管理能力，分包单位考核主要关注对分包的协调能力。图1-360°考核示意图3矩阵式构架的绩效管理3.1117大厦矩阵式构架设计为了实现对专业分包管理协调阵地的前移，提高分包项目部与总包部的沟通协调效率，改善职能部门之间的信息沟通，分解总承包管理部决策层决策压力，有效培养项目管理人员的复合能力，117大厦项目采用平衡式矩阵管理架构。在全面进入主体建造前，4按照施工专业类别设立专业组；在全面建造阶段，按片区设置子项目，分阶段进行项目组织架构动态设计，以满足不同阶段项目管理的需要。构架中横向专业组包括结构、机电、装修、幕墙、景观园林类专业组。组长由项目班子成员兼任，副组长由部门副经理兼任，组内的工程师由专业职能部门的业务主办兼任。进入组内的人员具有双重角色，既要完成专业组的管理协调职责，也要履行职能部门的部分管理职责。构架中纵向按照职能部门的业务特点分为三类：第一类为专业职能管理部门，包括生产协调部、合约采购部、技术设计部、机电管理部；第二类为公共职能管理部门，包括计划管理部、品质保障部、安监部；第三类为服务支持部门，包括财务部和综合办公室。在职责划分上，专业组负责解决专业内部问题，推进专业内日常施工生产事宜，职能部门负责总体管控和专业间协调管理，并在职能部门和专业组上设置项目控制组（PCG），解决职能部门和专业组无法解决的问题和涉及到工期、合约、重大质量和安全方面的事宜。图2-117大厦矩阵式组织构架图3.2矩阵式构架的绩效管理结合矩阵式构架横向专业组、纵向职能部门设置特点，建立分类、多维度、双向的矩阵式绩效管理体系，在考核指标、考核权重、考核人上有所区别。53.2.1分类绩效管理对与项目整体进度和各专业组工作紧密相关的专业职能部门，考核中突出进度计划完成情况和与项目总体进度高度关联的重点工作。对为项目实施专业职能管理的公共管理部门，考核中突出项目各阶段专业职能管理的整体状况与重点工作。对为项目提供专项管理和服务支持的服务支持部门，考核中强调职能履行在服务支持质量方面的体现。3.2.2多维度绩效管理按照部门和专业组业务特点和在矩阵组织中的作用，分别设计各类部门的考核指标、考核主体、考核权重。专业职能部门除处理部门内部事宜外主要协调专业组和其他部门，由PCG对工作计划完成情况考核，由分管领导、专业组和其他部门对协调解决问题情况进行考核；公共管理部门需对专业分包在质量、安全方面进行管理，因此在分管领导、专业组和其他部门考核的同时，增加专业分包的考核。服务支持部门服务对象主要有他部门、专业组，由分管领导、专业组和其他部门考核。专业组主要考核其管理的结果性指标与过程性指标。结果性指标的考核突出进度指标考核，兼顾质量和安全指标考核。进度指标由计划部考核；质量、安全分别由品质保障部和安监部考核；过程性指标的考核包括业务管理、专业组协调和分包管理三项内容，由分管领导考核业务综合管理情况，由相关专业组考核专业组间的协调情况；由专业组所辖专业分包考核分包管理情况。其他临时性工作考核由分管领导考核。3.2.3双向绩效管理由于部分专业组员工承担双重角色，对其考核分别由专业组和管理部门进行双向考核。由部门与专业组负责人分别对员工承担着部门工作与专业组工作进行考核，根据员工的实际工作情况将两部分考核结果进行结果汇总。4岗位的绩效管理4.1绩效管理的现状目前，总承包单位公司层级在项目绩效管理中，对于项目团队的绩效管理落实得相对比较彻底，主要采取下达目标责任状，辅以季度检查等过程绩效管理手段对项目实施绩效管理。但对于员工岗位绩效管理，由于岗位绩效管理系统不够完善等多方面原因，导致对员工个体的考核不够科学，考核结果不够准确等情况，落实难度较大。因此，也很难将考核结果合理公平的与激励、薪酬相结合，难以最大程度的发挥员工的积极性，6从而更好的实现项目的管理目标。4.2岗位绩效管理的目的项目管理的目的就是要实现项目进度、质量、安全、成本等各方面指标，并得到业主、监理等相关相关方的满意，创造合作共赢的氛围。而项目目标的实现是以员工工作的具体落实为基础的。岗位绩效管理就是要起到员工工作计划落实催化剂的作用，避免项目团队吃“大锅饭”的现象。只有将项目团队绩效管理与员工个体岗位绩效管理科学有机的结合在一起，真正落实岗位绩效管理，才能有效衡量各岗位员工工作计划的完成进度和完成质量，发挥绩效考核的导向作用，引导项目管理人员主动开展工作，更好的提升项目管理的效率与品质，从而使项目的管理目标得到更好的实现。4.3岗位绩效管理的体系绩效管理体系应该是目标管理与过程管理相结合的全过程绩效管理体系。通常所说的绩效考核，只是全过程绩效管理的一部分，是绩效管理过程的一个结果性指标。通过绩效计划（周计划、月计划）、绩效监控与辅导（定期的例会）、绩效考核评价（月度考核）、绩效结果的应用（奖金兑现、表彰等）等流程构成一个循环向上的全过程的绩效管理体系，保证各部门、各专业组、各岗位工作目标的实现。图3-绩效管理流程示意图项目管理从某种意义上就是使各项项目计划得以落实的过程。其中，工期计划是项目管理的龙头，所有的资源计划和工作计