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工厂损失分析与成本控制课程内容基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法课程内容直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＝总成本＋利润＝售价成本的概念过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成成本的控制成本管理成本降低与成本控制是不同的概念–成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内–成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减成本管理的两个层面产能成本陷阱战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立成本目标成本辅导实施成本评估改善…………特殊成本陷阱库存成本陷阱人工成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作）售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析传统成本的不足传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联传统成本准确性值得怀疑传统成本信息决策相关性差作业的划分ABC作业特征–多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100--1000个）–作业链供应商作业A作业B作业N顾客作业的分类数量作业，由产品数量引起–动因有：人工小时，机器小时，材料数量批次作业，由次数引起–设备调整，采购，销货订单辅助作业（包括产品，客户）–前者指生产过程，后者指销售过程–例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发作业动因什么是动因–动因是作业消耗资源的根本原因–仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：作业成本动因作业活动设备保养机器小时数量活动设备调试调试次数批次作业安排订单生产订单数量批次作业开发新产品品种数量产品辅助作业产品质量改进工程变动数产品辅助作业动因选择第一种：业务动因–以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的–例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差第二种：时间动因–以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等–时间动因计量成本较高，但准确性上升第三种：直接动因–以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本举例：以销售作业为例–第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）–第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）–第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）课程内容基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析生产成本控制的工具与方法如何通过消除浪费降低成本工厂成本控制体系建立与管理课程内容损失事件全部损失1.0设备损失2.0材料损失3.0方法（工作流程）损失4.0人力损失5.0建筑/布局损失6.0环境损失7.0其它损失四类损失设备损失－当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失人力损失－对工作流程或者活动效率的负面影响材料损失－材料的消耗量与生产产品所需量不符其它损失－非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题设备损失分类停机生产调整设备故障工艺故障质量缺陷正常生产非正常生产循环利用损失７大损失与生产之关系暖机损失暂停、空转损失故障损失换模换线调整损失暂停、空转损失换模换线调整损失暂停空转损失速度降低损失不良、修改损失能力100%七大损失与设备效率的关系价值稼动时间不良损失设备净稼动时间性能损失负荷时间稼动时间(1)故障(2)换模换线调整停止损失7大损失(3)刀具交换(4)暖机(5)空转短暂停机(6)速度下降(7)不良．修改设备总合效率的计算(例)0.87×0.50×0.98×100＝42.6(%)87%10046060460100＝×－×分分分（例）時間稼動率＝負荷時間負荷時間－停止時間時間稼動率＝50%1004004000.5100＝××＝××分個分/個(例)性能稼動率稼動時間加工數量理論週期時間性能稼動率＝98%1004008400100＝×－×個個個(例)良 品 率＝加工數量加工數量－不良數量良 品 率＝人力损失分类管理损失动作损失生产线组织损失后勤供应损失检测与调整损失材料损失分类接收与处理材料生产造成的材料损失成品管理损失运输过程损失能源损失分类低效率的能源使用计划低效率的能源利用系统设计造成的能源浪费其它损失环境资产利用关于损失的几个专用术语当前状态理想状态(ex.建材法规)当前损失全部损失未来损失零损失状态未来状态损失分析的过程L.A.PreparationLossDataCollectionAnalysisandGoalSettingCheckAgainstBusinessNeedFinancialBudgetImpactLossAnalysisIntentLossAnalysisIntentInpreparingtodoalossAnalysis,thesiteshouldbeclearaboutthepurpose&goalofdoingthelossanalysis.Additionallyallpreworkshouldbedone.Thedatacollectionshouldbedoneaspreworkifthesitedesirestogetthroughtheitemsshownhere.TheanalysisandgoalsettingarecriticalstepsthatneedtobecompletedaspartoftheLossAnalysisSOP.ThesettingofLossEliminationGoalsbyspecific,rootcauselineitemandtherolluptodetermineifitwillmeettherequiredbusinessneedscanbeginontheseconddayoftheLossAnalysisweek.LossEliminationActionPlanTheLossEliminationActionPlanshouldflownaturallyfromthePrioritizationoftheLossEliminationgoalitems.Thisshouldbepartoftheprocesswhenverifyingthatthegoalsmeetbusinessneeds.ThefinancialimpactstothebudgetshouldbeassimpleasSubtractingtheprojectedlossesforthecomingyearfromthisyearslosses.ThisisfacillitatedbytheLossAnalysissupportsoftware.1.2.3.4.5.6.损失分析准备明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准备工作损失数据收集如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成分析数据并确立目标比对业务需求数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对损失降低行动计划行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务需求想一致对预算的影响价值流分析理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！从增值比率看改善空间价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划月需求量：40000pcs日需求量：1538pcsTaktTime：49.14sec(26天，10.5小时，2班)26天2.99天2.29天1.7天5.2天0.13天0.13天0.1天LT前置时间=38.54天14.4秒8.37秒9.73秒28800秒16.06秒CT循环时间=28848.56秒每周确认订单10日订单计划I3521pcsI2616pcs总装=27C/T=16.06secC/O=15minRel.=97.1%FPY=I160pcsI200pcs总装仓库原料仓库IpcsI8000pcsMI=C/T=9.73secC/O=15minRel.=FPY=SMT=C/T=8.37secC/O=15minRel.=95%FPY=国内营销月度订单计划总装(PUR)10天订单计划每周确认订单供应商电子（PC）总装(PC)ERP每10日计划每10日计划供应商三天排产计划三天排产计划每日确认计划每日确认计划？hrs提前三天送货I40000pcsI4600pcsAI=C/T=14.4secC/O=15minRel.=95%FPY=I200pcs压面盖=C/T=8hrsC/O=minRel.=%FPY=提前三天送货课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法现场浪费之源浪费的概念传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义所有一切不增值的活动和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。（精益生产）等待浪费表现形式–自动机器操作中，人员的“闲视”等待–作业充实度不够的等待–设备故障、材料不良的等待–生产安排不当的人员等待–上下工程间未衔接好造成的工程间的等待等待不创造价值搬运浪费表现形式–搬运距离很远的地方，小批量的运输–主副线中的搬运–出入库次数多的搬运–破损、刮痕的发生搬运并不创造价值–空间、时间、人力和工具浪费–安全隐患搬运的成本浪费不能变成钱的移动操作的成本–距离–重量–时间–次数一些数据制造费用中的25％－40％是搬运费工程中的80％是搬运及滞留时间工厂发生事故的85％是因搬运作业引起的搬运方便系数方便系数方便系数=每次搬运系数和/搬运次数方便系数大于2.3为佳案例：搬运方便系数分析工序搬运操作方便系数1散放在地上02装入车内33搬运44卸放在地上05装入车内36搬运47放置在车架上38搬运49放在平板上210用叉车搬运4改进搬运的几个问题有没有不用搬就可以解决的办法？能否消除转载货物？能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？在货物的方向转换上能否不使用夹具？能否轻松完成？能否不利用机械力？能否在同一场所作业？不良返工表现形式–因作业不熟练所造成的不良–因不良而修整时所造成的浪费–因不良造成人员及工程增多的浪费–材料费增加不良造成额外成本–材料损失–设备折旧–人工损失–能源损失–价格损失–订单