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变革时代：农药经销商的出路何在？刘平青北京理工大学个人简介湖北人农民的后代、上的是农业大学华中农大植保硕士、管理学博士中国社会科学院管理学博士后现为北京理工大学副教授、博士生副导师、硕士生导师主要领域私营企业、家族企业、农村发展专著《家族基因：家族企业生命力解读》副主编《中国私营企业发展报告》副主编《中国产业集群》发表学术论文50多篇主讲企业管理专业博士生《系统科学》主讲MBA《民营企业管理专题》主讲市场营销专业本科生《公共关系》内容提要一、农药经销商的挑战二、未来经销商的模式三、财富、家庭与快乐一、农药经销商的挑战机遇：远远大于挑战10年：供销社农资公司“中央集权”现在：军阀混战挑战：来自五个方面挑战之一：商业形态微利时代：组织扁平化商心下移：决胜于终端消费理性：价格+其它没有门槛：进入者增多挑战之二：厂家变革农药企业规模化、大型化是世界潮流，近年来，世界上大型农药化工企业纷纷进行合并重组，改造成跨国企业集团，世界8大农药化工集团年销售额已占全球农药年销售总额的80％以上。行业特点中国农药行业却面临重重困境，我国农药厂家多得让人吃惊：目前我国农药定点生产企业有2000多个，而年生产能力达万吨以上的只有几家，总产量约占全国的25％，但销售额却不足30亿元，只占全球的7-8％。众多的小企业技术资源和产业化资源相当分散，并导致了低水平的恶性竞争，农药市场较为混乱无序，商家利润越来越少。生存压力原料价格上涨能源价格上涨与外企差距：技术、品牌、资金、网络人民币升值企业类型科技型合资型上市型杂牌型企业出路狗急跳墙：践踏信用自找出路：自建渠道共同成长：与经销商携手左顾右盼：惶惶不可终日挑战之三：终端成长丑媳妇变公婆：要政策、要铺货、赖账吃里扒外：跨区窜货，低价跑量扶不起的阿斗：只顾眼前利益挑战之四：温水青蛙得过且过：能卖多少货算多少鸡头主义：自立门户，独霸一方败德其间：失信于厂家和终端爱惧终端：担心培养“掘墓人”坐、等、要、看坐着让别人来买货等着让国家来治理要厂家出台新政策看其他经销商咋办“自信”与“自大”“动力”与“阻力”“夫人”与“保姆”原因观念守旧：小富即安能力有限：管事难于管人环境使然：信用缺乏、杀熟清醒者开始怀疑“二道贩”生存空间开始思考在价值链中的贡献开始策划扮演“厂家的代理”挑战之五：政府十农村背景：“农村真穷、农民真苦、农业真危险”消费者：农民（自给自足）市场：处于由计划经济向市场经济转轨之中（市长）（市场）二、未来经销商的模式未来的10年，将会是一个经销商优胜劣汰的过程——一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。厂商关系决定着未来经销商的出路厂商关系妓女（货币交换）情人（友好合作）夫妻（利益共同体，即战略联盟）“经销商即办事处”绿色农华：科技型是赚钱还是在做事业是做一时还是做一世不良关系对立型：目标资源支持、利益分配等方面意见不一致，双方信任度偏低等原因产生种种矛盾，配合不到位，关系紧张。主仆型。这种关系是双方存在的一种不平等关系，一方依附于另一方面。主要表现为两种形式：一种是企业品牌好、利润高，但对经销商条件苛刻，经销商为了赚钱只好任企业摆布；另一种是企业品牌和利润均处劣势，而经销商实力大、对市场控制程度强，企业不得不屈从于经销商。松散型。企业经销商数量超出了管理能力、经销商关系管理意识不强，管理力度不够，厂商之间缺乏有效的沟通与管理。自然垄断：规模经济和范围经济规模经济才能有效地降低单位产品的固定成本，从而在市场竞争中获取竞争优势；范围经济要求一个区域内密切相关的业务有效地聚合起来，进行一体化经营，这样才能节约交易费用，集中综合优势，提高利润、加强市场竞争力。未来竞争不是区域之争、低价之争、份额之争；是服务之争、管理之争、扩大份额之争。有序的市场销售氛围一旦形成，就会各尽其职专心做好各自的事，就会将无为内耗掉的能量转化为提升品牌、加强服务、创造消费。未来类型（一）服务型（二）霸主型（三）圆锥型（四）口碑型（五）配送型（六）加盟型（一）服务型“二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。（二）霸主型将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。犹如一张巨大的网撒向本区域甚至全国农药销售市场，并由董事会聘请的高级管理人才来管理整个公司，从而避免了渠道网络中一些经销商素质低、管理差、经营意识落后的问题。还拥有自己的品牌和销售渠道，通过指定工厂代理加工生产，贴上自己的品牌后，通过公司本身已有的渠道网络销往全国市场。（三）圆锥型很多经销商由于观念、人才以及营销技术缺乏的原因而实施粗放式经营。粗放式经营的最终结果是终端缺乏控制，物流无法顺畅，信息严重流失，——经销商仅仅是大型的贩卖者或者中间商。在这种粗放型经营模式中，大部分经销商在市场高度成熟、同质化竞争激烈，消费者消费观念日新月异的市场中依靠传统的批发、零售网络来实现产品销售。在竞争激烈的快速消费品终端，深度分销的意义不仅仅在于控制销售过程，掌握竞争动态。更重要的是，深度分销建立起快速消费品品牌稳固表现平台，建立起封闭的分销系统，为品牌的销售表现创造良好的硬件设施。深度分销离不开精细的管理和分销商、网络成员的全力支持。深度分销的核心是各方面的利益，建立扁平化的品牌沟通渠道。只有在经销商、分销商、网络成员相互渗透，相互支持，在物流、现金流、信息流顺畅流通的基础分享利润，提高产品销量，深度分销才能体现出强大的力量。（四）口碑型这个商家信誉好，值得信赖，产品的质量有保障；这个商家实力雄厚，可以送货上门，业务人员管理到位；这个商家的经营眼光独特，做他的产品都赚钱，不用操心；这个商家总是乐于助人，有什么事情一个电话解决问题，真好；商家必须善于管理网络，不断维护网络，拓展网络，保证网络成为企业经营的一个重要的资源。充分利用业务队伍，开展车销、电话销售以及预售等服务，加强终端的拜访，终端问题的解决和终端危机的防范。（五）配送型分销产品；建立物流配送体系；及时收集和反馈信息；确保销售通路顺畅运转；建立良好的社会关系及商业信誉。1.农药企业布点不均衡，导致运输半径过大。国内农药定点生产企业约2600家，大部分集中在东部沿海地区，尤其是江苏、浙江、山东一带，中西部及东北地区偏少。工业发达的地区，农田面积相对较少，用药量也较少。大部分农药要经过长途运输，送到农业发达地区。如东北三省、西北等地。按照农药行业的平均毛利水平15%，公路运输半径一般不超过500公里，运输费用不能超过毛利的50%，否则就有可能亏本运营。2.铁路运输运力严重不足，加大了公路运输成本。我国年生产原药55万吨，制剂大约150万吨，年需要运力在250～300万吨，运输方式有公路、铁路、水运(含海运)、航空。尽管铁路和水路以其低廉的运价对农药企业有一定的诱惑力，但农药季节性销售要求的及时性却难以保证。而近几年的事实是，由于对高毒品种甲基对硫磷、乙基对硫磷、甲胺磷、久效磷的铁路运输难度加大，大部分企业均采用了汽运。这几个品种由于价值低，毒性高，反应的使用效果比较明显，所以在边远地区仍有一定的市场销售量。这几个品种总销售量超过20万吨。3.公路运输因其方便灵活的方式仍是农药企业的首选。由于农药属危险品，对车辆运输资质要求严格，必须是危险品运输车辆、危险品驾驶员、危险品押运员齐全的车辆才具备运输条件。自各部门联合严格道路执法以来，运输企业思想准备不足导致农药运输困难重重。大多数农药企业仍然在“大而全”、“小而全”的模式下运营。据统计85%的企业仍然采取自产、自运、自销的计划经济的模式，只有15%的企业将物流交付第三方运输。企业内部分工不明确，销售、采购、生产各环节各自为政，相互孤立，缺乏应有的市场链接。1.大力发展农用化学品集装箱运输。2.以加盟连锁店的方式完善二、三级经销商的物流链接，实现农化产品的最终销售。3.利用信息渠道，发展物流网络优势，最终实现自动化与智能化的物流配送。4.创建一批服务于农用化学品的专业物流公司，引入竞争机制，提供增值服务，扩大接单能力。（六）加盟型北京德地得农化产品营销有限公司河北宣化农药有限公司发起集优质产品，销售渠道及管理优势于一身，运用专业的管理体系，以整合中国农药市场为己任，不断实现优势互补，为规范国内农药市场奠定了坚实的基础。例子在广东某地设置农药配送中心，直接对零售商送货。同时，以零售商店面为中心，辅以田间调查，展开产品的宣传推广工作。采取直供配送的方式下：新产品的铺货速度加快。过去，从厂家生产出新产品到批发商到零售商的时间至少在15天。采取这种方式，一般不超过5天。货款周转速度加快，资金占用减少。采取配送模式后，货款回笼年达到6次以上，大大高于批发模式的不足3次。平均月度回款率一般维持在90%以上，大大高于非配送模式，不同月度回款率较大不同。产品的更新换代速度快。全年能够进行农药的销售，没有十分明显的淡旺季现象。自己将来属于哪个类型是青蛙还是清醒者与生产厂家的关系三、财富、家庭与快乐财富会满足需求（边际递减）财富会带来压力（边际递增）创业的目的“日子过好一点”（柳传志）“都是为这个家”（南存辉）“活得像个人样”（俞敏洪）装上减压阀角色定位时间管理心态调整学会拒绝事业与家庭自然属性与社会属性家庭对我意味着什么？我对家庭又做了什么？夫妻关系是家庭的核心融合与边界需要共同成长“我爱你”永不过时“人是会变的”“外遇”父（母）子关系“养”与“育”“希望”与“边界”“宠儿症”“计划生育”的影响家庭家族“共苦”与“同甘”（合力、内耗）“亲情”与“制度”（采购风波）“家族议会”（李锦记集团）“家族权威”（海星集团）谢谢！联系方式电话：68716279、13520607918邮箱：liupingqing@bit.edu.cn地址：北京理工大学管理与经济学院，北京市海淀区中关村南大街5号（10081）