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★★★表示该知识点必须立即一次性记牢、记熟、记准。★★表示该知识点可分几次循序渐进进行记忆，但最终必须要全面掌握。★表示该知识点可考前突击记忆，凭记忆“浮存”进入考场。第一章战略与战略管理1.明茨伯格的5P战略★★★5明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。2.企业战略的结构层次★★★3①公司战略②业务单位战略③职能战略3战略的关键要素★★5①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系4.战略测试★2应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。★★26.企业使命的要素★★5①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用★★3①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）★★★5①S（Specific）具体——不含糊②M（Measurable）可计量——可以量化③A（Attainable）可行——可以达到④R（Relevant）相关——与使命一致⑤T（Time-based）定时——有完成期限9.形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。★★★210.企业战略理性形成方法步骤★5①进行企业评估②确定使命和目标③进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略④进行战略选择⑤执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。11.企业战略理性方法局限性★6①未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实②战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争③管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真④目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功⑤正式计划阻碍了战略思考⑥只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符12.企业战略应急方法局限性★3①应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法②应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源③特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱13.战略管理的主要特点★★4①战略管理是关于企业整体的管理②战略管理需要管理和改变企业与外部的关系③战略管理具有很大的不确定性和模糊性④战略管理涉及企业的变革14.战略管理的流程★★★3①战略分析②战略制定③战略实施15.战略实施具体构成内容★★★3第二章战略分析——外部环境1.企业的外部环境分为三大类★★★3①一般宏观环境②行业环境③经营环境与竞争优势环境2.宏观环境分析中的关键要素包括：（PEST模型）★★★4①政治和法律（Politicalfactors）经济（Economicalfactors）社会和文化（Socialfactors）技术（Technologicalfactors）3.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性★3①所有权风险②经营风险③转移风险4.跨国企业可以降低政治风险的措施包括★★5①在向某个国家投资前先进行详细的风险评估②与其他企业一起执行项目以分散风险③避免完全信赖某个国家④向本国政府寻求政治支持⑤与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有★★★3①不可测性②直接性③不可逆转性6.社会经济结构主要包括五个方面的内容★★5①产业结构②分配结构③交换结构④消费结构⑤技术结构其中，最重要的是产业结构。7.技术环境对战略所产生的影响包括★★5①基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析②新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场③技术进步可创造竞争优势④技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期⑤新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步8.行业生命周期四阶段★★★4①起步期②成长期③成熟期④衰退期9.判断行业所处生命周期阶段的主要指标有★★★4①市场份额②需求增长率③产品品种④竞争者数量等10.波特的五力模型★★★5①行业新进入者的威胁②供应商的议价能力③购买商的议价能力④替代产品的威胁⑤同业竞争者的竞争强度波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面★★★7①规模经济②客户忠诚度③资本金投入④转换成本⑤对销售渠道的使用权⑥政府政策⑦现有产品的成本优势（与规模经济无关）12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括★★★6①市场中没有替代品，因而没有其他供货商②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售④供应商的产品对于客户的生产业务很重要⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位★★★7①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例②购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商③转换其他供应商购买的成本较低④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧⑦购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性★★★3①设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）②改变需求量③迫使企业投入更多资金并提高服务质量15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素★★★7①竞争者的数量②行业增长率③行业的固定成本④产品的转换成本⑤不确定性⑥战略重要性⑦退出壁垒行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。16.五力模型的局限性★★★5①该分析模型基本上是静态的②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式④该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值17.经营环境因素分析涵盖的范围★★★5①市场分析②竞争地位③消费者消费状况④融资者⑤劳动力市场状况18.市场分析涵盖的内容★★★3①竞争对手分析②竞争性定位③了解消费者19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括★★★4①产品类别②消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）③按国家或区域划分的群体细分④竞争对手20.了解和满足消费者涉及的三个战略问题★★★3①消费细分②消费动机③消费者未满足需求21．消费细分的具体类型划分★★★2①市场细分②工业细分22.市场细分的基础★★8基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素。①人口细分②地理细分③应用细分④价值细分⑤心理细分⑥品牌忠诚度⑦生活形态细分⑧购买特性23.国际化行为★★★3①多国化战略②全球化战略③跨国化战略24.国际化经营的动因★★4①寻求资源②寻求市场③寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。）④寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。）25.钻石模型的四个决定因素★★★4①有利因素状况：物质，人力，资金，知识，基础设施。②钻石条件：强有力的市场需求③相关和支持性行业的存在：你好我也好，大家都好。④企业战略、结构和同业竞争：所有者结构26.国际贸易生命周期★★★2①处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。②国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。阶段l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。阶段2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力1.企业内部资源的构成★★★3①有形资源（物质资源和财务资源）②无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等③组织资源企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会，并消除潜在的威胁，从而获取持久的竞争优势。2.企业能力★★★5①研发能力②生产管理能力（主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理）③营销能力（可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力）④财务能力⑤组织管理能力（可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位责任；C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括★★★5①建立竞争优势的资源②稀缺资源③不可被模仿的资源④不可替代的资源⑤持久的资源4.核心竞争力的辨别方法★★★2①功能和资源分析②过程系统分析5.评价核心竞争力的方法★★★5①企业的自我评价②行业内部比较③基准分析④成本驱动力和作业成本法⑤竞争对手的信息6.基准对象的选取标准★★★3①占用较多资金的活动②能显著改善与顾客关系的活动③最终影响企业结果的活动7.基准分析法类型★★★5①内部基准②竞争性基准③过程或活动基准④一般基准⑤顾客基准8.市场竞争总论★★8①存在大量同质的竞争者②行业增长较慢③较高的沉没戚本④缺乏产品差异化⑤仅靠大规模取得优势⑥竞争对手时常更换⑦较高的战略性投资⑧较高的退出壁9.资源分析的五个方面★★5①实物资源②无形资源和其他资源③人力资源和劳动力市场④技术资源⑤财务资源10.三种最常见的价值链驱动因素★★★3①市场差异化②质量保证③链条组织11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动①进货后勤：提供产品或服务的接收、储存和分配关联的活动②生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的活动③发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动，如果企业提供的是服务，外部后勤则更多的涉及引导顾客消费④市场营销：提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的活动⑤服务：向顾客提供能使