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第五章战略实施内容索引序号知识点描述要点教材页码1企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素4852创业型组织机构1863职能制组织结构1874M型企业组织结构1895环境对组织设计的影响1946结构构型的五个元素2957组织构型3968营销职能战略-目标市场选择战略31009营销职能战略-品牌策略310210差别定价法510411撇脂定价法110512促销策略210313运营职能战略-需求变动和生产计划211014三种平衡产能与需求的方法311115及时生产系统(JIT)111216货源策略311317人力资源职能战略-培训111818质量成本411819质量管理11191.企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素①企业的战略是,需要考虑的一个重要因素在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。例如，一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化作出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。②企业经营所处的环境是关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的。这其中需要区分企业的多样性，因为跨国企业和小企业的需求会有所不同。稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。③企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。规模也具有类似的重要性。当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难，因此就要求企业采用分权式的组织结构。④考虑企业的人员和文化。举例而言，技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。实际上，企业倾向于采用某些混合形式、或组合、或结构类型。2.创业型组织结构例如，一家书店在某地区内拥有数家的分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，创办人得到一名投资者的赏识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设八十多间的连锁书店。随着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，该连锁书店就要实现从简单结构到职能制/事业部制组织结构的转变。3.职能制组织结构以下的例子说明了一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战。总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。而事实上，生产经理的职能应当包括预算信息的提供。该问题的解决办法在于将组织结构图“上”移，然后再向下移，即，财务主管（以及总经理，若必要）应先确保生产主管解释整个企业预算信息的重要性，然后再向各部门的主管寻求支持。4.M型企业组织结构下面来看A企业的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是通过收购B公司（一家空调、冰箱和火炉生产商）和C公司（一家小型家电制造商）,企业不断扩张产品线。如图所示，M型结构包含了若干事业部，而每一个事业部都含有一个或多个产品线。5.环境对组织设计的影响比如，金融机构多具有较为机械式的结构，以确保遵守规则和规定，从而以严谨的方式来管理其投资或客户存款。当复杂性增加时，可通过将决策职责向下分配给专家来解决复杂性问题。这就是说，处于复杂环境的企业采用的结构更为分权化。另外，处于变动环境中的成功企业多具有较为有机式设计的特点。换言之，由于企业环境可能会迅速变化，企业需要有机式管理系统的快速性和灵活性，因此企业的组织设计对环境的适应性越强，企业的运营就越有效。例如，广告代理商多采用有机式企业设计，以促进企业的创造性和创新能力，而创造性和创新能力正是广告企业取得成功的关键要素。6.结构构型的五个元素①技术结构。这是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。②支持性人员。支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员。7.组织构型①机械型企业(MachineBureaucracy)例如,一家纸张制造商通过推行流水线式的生产和管理，提升成本效率并为其在竞争中带来成本优势。这是机械型企业的典型例子。②专业型企业(ProfessionalBureaucracy)例如，医院或软件开发商多采纳专业型组织构型，这些组织都是根据客户要求提供个性化服务。③灵活型企业（AdhocracyBureaucracy）例如，一家为客户提供营销服务的公司，共有五位合伙人，另有营销主管、广告策划、派对策划以及负责联系媒体的专员等员工。在需要营销服务时，客户会联系其中一位合伙人，该合伙人会根据项目的大小，组织专门的团队来解决客户的问题，但不会亲自参与其中。8.营销职能战略-目标市场选择战略①产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。例如，IBM企业针对家庭和企业用户生产不同的计算机。②市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。比如，哈雷•戴维森（HarleyDavidson）的目标客户是年长的骑车一族，为其销售一系列的摩托车、配件和摩托车服饰等。③市场全面化。企业要为整个市场服务。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合；而多重细分市场战略是指有充分的、独立的营销组合用于整个市场，比如，当超市提供包括食品、清洁产品、服饰和灯泡等在内的经济系列、标准系列和特级系列的自主品牌的产品时，其采用的战略就是多重细分市场战略。9.营销职能战略-品牌策略①单一的企业名称。比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度。例如，美国的通用电子公司用企业名称的缩写GE制作成名称的标志，以此作为单一品牌，在全世界范围内获得极大的成功。②每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。例如，美国庄臣公司在我国销售其产品时，把其各类功用产品利用品牌区分开，比如杀虫剂用的是“雷达”品牌，鞋油用的是“红鸟”品牌，而家具与皮革亮光剂用的是“碧丽珠”品牌，空气清洗喷雾剂用的是“佳丽”品牌等等。③自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。例如，随着数家如家乐福等大型超市大举进入中国，自有品牌也在中国的超市中形成一股浪潮。这些超市对其自有品牌的定价拥有絶对的决定权，所以，可以根据需要灵活地调整，或者采取高位定价策略以获取更多的利润，或者采取低位定价策略以吸引更多的人流，不会受到生产商的制约。同时，超市对自有品牌生产商的选择有很大的灵活性，因而具有更强的谈判力并同时拓宽利润的空间。10.差别定价法①细分市场。比如，乘坐交通工具时，学生和老年人群享受打折优惠。②地点。剧院的座位通常根据其位置出售，这样人们观看同样的演出时便根据其所在的座位类型支付不同的票价。③产品的版本。移动电话具有“附加”附件，其能使一个品牌吸引多样化的客户。最终价格无须直接反映“附加”附件的成本价格；通常这一系列产品中顶端产品的价格远远高于“附加”附件的成本。④时间。酒店和机票的价格因季节而异。这种定价方法是通过考虑所供应的商品或服务的平均成本之外的其他变量来定价，从而提高销售额。又或者是有的产品可根据季节不同给予季节折扣，如冬天买电扇，夏天买补制品，都可以折扣出售，这样可减少积压，加速资金周转。⑤动态定价。产品的价格随着与正常需求形态相比的现有需求程度而变化。廉价航空企业会对未来飞行确定一个较低的初始价格，并通过先进的计算机程序跟踪累计销量；如果销量相对正常、销量上升较快，则航空企业会提高价格。11.撇脂定价法例如，新发布的电脑产品在上市初期定价相对较高，随后价格会逐渐下降。又例如，80年代初，体育玩具“塑料飞”和智力玩具“魔方”曾风行一时，这些产品成本很低，生产技术简单，有的厂商便采用了这种定价策略，卖的价钱很贵，待到一阵风过后，厂商已获取厚利，才调低其售价。12.促销策略①广告促销。其涉及在媒体中投放广告，以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。应仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式。②营业推广。其采用非媒体促销手段，比如为“鼓励”客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。例如，试用品、折扣、礼品等方式都已为许多企业所采用。13.运营职能战略-需求变动和生产计划①需求变动在某些企业中，需求在一年中因季节而异（如旅游业或玩具业）或者在一天中因时间而异（例如，公共交通的使用量）。需求变动可能是可预测的也可能是无法预测的。其含义是：当需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题。运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如，旺季的时候旅游业聘用兼职员工。而在旅游淡季，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，因而单位成本很可能比较高。当需求稳定时，运营流程更可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。②生产计划对于高技术企业而言，由于经常需要改变主要产品，因此生产成本与生产灵活性同等重要。某些行业（比如生物技术和整形外科等）所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性，从而使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快速引入。14.三种平衡产能与需求的方法①资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。②订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货，如配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。例如，一家餐馆需要的员工数量是可变的，因此它会有一批兼职员工，在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到。此外，全职员工还可能在需要时加班工作或进行轮班。③库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。例如，某国今年的社会经济增长理想，国内外消费强劲，玩具生产商预计在圣诞节前订单会有15-20%的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减小在第四季度不能满足市场需求的压力。15.及时生产系统(JIT)JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。客户排队是非常浪费的，其主要原因有两个：一是排队需要为客户提供等待的空间，而这个空间并不会增加价值；二是排队降低了客户对服务质量的感受。例如，在客户等候造型师的时候，理发师会派助手为其洗发，以降低等候产生的负面情绪。饭店设有酒水区，以便在店内没有空余桌位时为等待的客户提供酒水。16.货源策略①采购方选择采用单一货源策略：例如，在一家百货公司，其所有塑料袋都采购自同一家塑料袋生产企业。随着纸袋使用量的增加，社会对塑料袋的需求大幅下降，因此行业内仅有为数不多的几家供应商。由于业内仅有几家供应商，因此这种单一采购的策略可能是合适的。但是，现有的供应商将来能否继续供应的问题无法保证。因此，百货公司的管理层应考虑寻找其他候选供应商来应对这一风险。②采购方选择采用多货源策略：例如，一家面包店选择了多家供应商为其供应面粉。这样做可能会产生质量问题，而面粉的质量又会直接影响所产面包/