企业培训体系建立的思路、方法与工具

企业培训体系建立的思路、方法与工具虞东2010年12月·中国重庆来者何人？虞东18年企业人力资源高管任职经验情报学硕士管理学硕士中盛万隆（中国）人力资源管理有限公司执行董事普瑞（中国）商业情报研究所董事研究员曾任职：十年从军，少校军衔；北方照明人事处长；国铁科技行政副总裁；新加坡首都工业综合管理部总经理兼人力资源总监；华立控股人力资源总监；机械工业第三设计研究院人力资源部部长；担任多家企业管理顾问和外部董事。能做什么？专业领域：企业战略、人力资源管理咨询及培训；猎头顾问主讲课程：《双赢的管理艺术》系列《职业化的中层干部》系列《中小企业成功战略》系列《企业实效人力资源管理》系列《企业集团化管控》系列《新员工职前培训全面解决方案》《企业员工执行力训练》系列《高效的团队建设》系列《企业内部讲师训练》系列《谈判有道双赢天下》系列等10个系列129个主题做过什么？咨询经历：主持中国某知名药业集团《基于核心能力的企业文化建设》项目；主持重庆某50强地产集团《战略性人力资源发展系统建设》项目；主持重庆某研究所《基于研发导向的人力资源管理系统》项目；主持某中央企业《基于企业OA的动态人力资源管理系统建设》项目；主持重庆某医药材料公司《全面提升人力资源管理综合能力》项目；主持上海某国际工程公司《2006年度人力资源发展规划》项目；主持上海某IT集团公司《基于业绩导向的企业文化建设》项目；十余年来，为国内政府机构、企事业单位提供战略管理、集团管控、营销管理、人力资源管理等专业培训、咨询服务150余家。做人做事立乎其大：《孟子》，做人大气、做事大方、对人大度、重在修己；修大自己，才能心安立乎其大和而不同和而不同：《论语》，各美其美、美人之美、美美与共、世界大同，重在处世，与世和谐随时随地学而习之合时宜的，适时的【时】：良好心态学海无涯作舟开心，快乐，心情愉快【乐】：方法得当触类旁通掌握规律融会贯通活学活用举一反三技能技巧创造创新破冰游戏对折、对折再对折左转180撕下左上角右转180撕下右上角听口令做动作打开看看相互比较破冰游戏是标准问题吗？是理解问题吗？是沟通问题吗？问题出在哪里呢？是思路问题吗？是执行问题吗？课前思考我当领导的责任是什么？部下跟随多年，我给了他什么？我为公司做了什么有价值的事？我为社会做了什么有价值的事？我为父母妻子儿女做了什么有价值的事？我工作的目的是什么？我现在正在做什么？培训内容单元一：企业培训的地位模式单元二：高效培训体系的构成单元三：培训需求分析的工具单元四：培训计划的制定工具单元五：培训课程的设计工具单元六：培训实施与后勤保障单元七：培训效果评估与反馈单元八：培训管理与案例分享单元一：培训在企业中的地位和模式内容概要•培训与教育、发展的关系•培训部门在企业中的地位•培训与企业战略•培训与企业文化•培训部门的任务•培训模式企业培训与教育、发展的关系•从人力资源的角度：–培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升目的培训将目前工作做得更好教育为从事新工作或承担更大责任做准备发展职业生涯规划培训的常见误区•不能产生利润•效果不能立竿见影•是为他人作嫁衣•耗时、费钱、费力，不如把精力多放在招聘和挖人上•是培训部门的事，效果不佳，唯你是问•等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理培训部门的地位•培训部•培训发展部•教育中心•学习发展部•企业大学,如海尔大学、MotorolaUniversity•知识管理部门培训与企业战略•企业高层管理者应考虑培训职能的意义：–别人有，我也得有？–培训经费的消费口？–吸引人才、留住人才的手段？–企业管理层与员工沟通的高效纽带？–传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？–帮助企业制定经营战略的智囊团？–提升企业经营效益的助推器？培训的意义•企业竞争力的根本体现是员工素质•知识和技能是员工素质的重要方面•知识：–显性知识ExplicitKnowledge–隐性知识TacitKnowledge•善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识•培训是这一转化过程的有力手段培训与企业文化•培训文化是企业文化的重要部分–淡薄的培训文化–发展中的培训文化–成熟的培训文化培训文化淡薄的表现•培训活动与商业目标无明确关系•培训支出被当作费用，而不是投资•培训工作只是培训部门的工作•培训被视为浪费时间的活动•培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持•无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要培训文化淡薄的表现（续）•没人过问员工对培训的需求•只有少数管理者才有接受培训的机会•培训管理没有明确的目标和责任•培训内容单调，多为知识和技术性内容•培训形式死板，激发不起参与者的兴趣•培训结束后便无人问津发展中的培训文化•培训成为人力资源或销售活动的重要职责•培训被视为胜任工作的重要途径•培训有制度和计划，并强调培训的系统性•培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合•培训形式多样，给受培训者更多的参与机会•重视培训信息的收集和整理发展中的培训文化（续）•对培训效果进行评估•有更多的培训资源可以利用•配合人力资源规划的需要•强调对培训需求的确认•有明确的培训管理目标和职责•多数人有机会参加在职或脱产培训成熟的培训文化•培训与组织目标和战略相结合•培训工作不只是培训工作者职责，成为部门经理的重要职责•培训被视为组织发展和个人发展的有效途径•培训计划更加强调系统性和成长性•参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度•完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化（续）•进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估•培训资源社会化•培训结果成为组织评估个人发展的重要部分•通过培训企业文化得以更好的发展•贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系培训部门的任务•促进组织战略的形成和实施•推动组织文化建设•开发完善人力资源•开发并合理利用培训资源•促进组织效益提升•提高组织竞争力培训模式•系统型模式–CEM关键因素模式•顾问型模式•所罗门型模式•持续发展型模式•学习型组织模式系统型模式•企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训效果评估关键因素模式摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈与评估顾问型模式•培训部门是企业“内部市场供应商”意向洽谈新项目后期跟进培训实施项目方案项目签约课程设计培训动员评估所罗门型模式•因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者行为评估业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划计划实施培训课程设置持续发展型模式•提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策：2、职责角色要求：包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训机会及需求的分析和确定4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、培训收益：7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征学习型组织模式由圣吉教授在其１９９０年《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中倡导１、系统思考SystemsThinking２、自我超越PersonalMastery３、改善心智模式MentalModels４、建立共同愿景SharedVision５、团队学习TeamLearning系统思考•注重全局•局部之间互动自我超越•学习型组织的精神基础•第一步是建立个人愿景•不断突破愿景，实现新的愿景改善心智模式•开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键•对自己心智模式的反思•对他人心智模式的探询建立共同愿景•共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景•共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力团队学习•团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现•团队学习要求开放型的交流形式学习型组织的特点•强调分权与授权，而不是集权•领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分•领导者成为企业的设计师和教师•个人学习对组织发展的重要影响得到认可•员工之间的相互影响和反馈促进团队学习•鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感学习型组织实例--知识企业•知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管)：–企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。–知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。–可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。知识企业的网络—层次型组织结构项目小组层经营管理层知识库层•最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务•中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构•最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果知识库系统•知识库–有关企业各种信息的电子数据库–人力资源情况索引–企业内外学习资源索引–员工相互学习、交流工具•传输网络•运用系统单元二：系统型培训体系的构成培训体系的构成培训组织管理培训需求管理培训后勤保证负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部实施反馈管理•需求提出和申报•需求分析•需求确认•编制培训计划•课程设置•讲师培训与选择•培训教材的选用、编写•评估、反馈的方法及实施•通常由行政办公或后勤部门负责–场地确定和布置–设备、器材准备–资料购买、印刷和装订–交通保障–食宿保障–休息场所保障，等需求管理职责归属职责归属需求提出和申报组织计划部门岗位上级主管岗位职责人员需求分析组织计划部门相关部门、岗位培训组织管理部门或岗位需求确认培训组织管理部门或岗位编制培训计划培训组织管理部门或岗位实施、反馈管理职责归属职责归属课程设置培训组织管理部门讲师培训与选择培训组织管理部门、相关部门主管、岗位人员培训教材的选用、编写培训讲师、培训组织管理部门或岗位、外部资源评估、反馈培训组织管理部门、相关部门主管单元三：培训需求分析的工具内容概要•需求分析的任务•需求分析的四个层次•需求信息的来源•了解需求的方法•需求确认培训需求分析的任务•回答如下问题:–为什么要培训?–谁需要培训?–需要什么培训?–培训的时机与长度?–培训的成本?–培训的方式?–培训的地点?培训需求分析的四个层次个人层次职务层次组织层次战略层次部门经理与员工签定绩效协议共同确定员工的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求岗位职位说明书一般只是对岗位要求的最低标准,对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法对培训需求的未来分析：组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪需求信息的来源培训需求信息来源搜集方法个人层次绩效协议（个人发展计划）部门经理与员工面谈职务层次部门主管、该职务员工、职位说明比较标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效考核组织层次中高层管理者、营销/销售部门、供应商、客户面谈、调研战略层面决策者、企业战略规划、行业分析面谈、调研了解需求的方法•面谈、访问•问卷•数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析•观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）需求确认•通过主题会议确认–普遍培训需求–个别培训需求–短期培训需求–长期培训需求–目前培训需求–未来培训需求单元四：培训计划的制定工具内容概要•计划的分类与内容•计划制定的原则•计划制定的步骤•计划确定的常用方式•计划的实施控制培训计划的分类•供应为先计划•部门培训计划•培训支援计划供应为先计划•