3M企业为员工建构发展计划

3M企业为员工建构发展计划个人发展计划是企业提高员工整体素质、培养群体人才的有效措施，也是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段。唯有做好员工发展计划，企业方能得到长远的发展。个人发展计划是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段。随着景气好转，企业争相留住人才、找寻人才，看似就业机会增多。但笔者发现，很多大学及研究所毕业生，甚至已在职场工作多年的人，对于自我的职场发展上并不清楚自己要什么，更别提到自我发展计划。虽然学校的职能发展或生活辅导组，都开了非常多的讲座，请业界或专业人士到学校演讲，努力让学生知道社会的状况，但很多毕业生都只是毕业后找份工作，工作上做的还不错就做，配合公司的步调前进，如果碰到组织调整或异动时，无法适应或感觉不好就换工作。笔者从事教育训练的教学中发现，学习效果最好在于个人的学习意愿与学习动机，如果可以配合组织发展计划，或解决其目前工作上的问题或困扰，其学习成效是最好的。在台湾“职训局”所推动的“产业人才投资计划”中，就以补助企业有劳保的员工训练费用80%，3年内有5万元的教育训练费用补助，在这样的补助方案下，尽管员工需利用假日或下班时间做自我进修学习，其学习的动机及意愿都非常强烈，当然学习成效也很好。因此，企业应重视员工的“个人发展计划以强化个人的学习意愿与学习动机。如果做的好，企业才能留住人才，此项任务只要是由员工、直属主管及人力资源发展部门共同来推动及执行，所培训出来的人才，才能留在企业内服务，光靠训练承诺书很明显已经无法留住人才。两大效益不容小觑个人发展计划指结合员工在职位需要及个人发展意向，经部门主管与员工双方沟通，达成促使员工自身素质、技能提高的发展计划，包括：参加培训、特别指导、指派特别项目、职位轮调等。其具备：1.激发员工工作积极性无论企业组织还是员工个人，如果没有目标就会缺乏动力。员工发展计划对员工个人职业活动中一系列可能的发展趋势作出设想和规划，指明途径和方法，提供帮助和支持，促使员工自觉地把企业的发展和个人的成功联系起来，为实现目标设想而不断提升能力，充分发挥自己的聪明才智，克服职业工作中的各种困难和挫折，朝着职业发展计划设计的目标发展。员工发展计划往往针对员工深层次的职业需要和自身特点而量身定做，它为员工未来发展绘制了一幅“独特的蓝图”，其激励作用强烈而持久。2.增强对员工工作的掌控能力员工发展计划是建立在员工个人的兴趣、资质和技能的基础上的，它可以使员工了解自身的长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力去完成既定工作任务，提高业务技能。这都有利于强化员工对环境掌握和克服困难的能力。3、3M内部升迁让人人都有希望成总经理提起《明尼苏达矿业制造股份有限公司》，或许很多人都感到陌生，但串起英文名称《MinnesotaMiningandManufacturing》头文字组合成的3M，相信不但家喻户晓，而且这红色商标的产品，更充满在你我的生活中。这家起源于美国的百年企业，于1969年在台湾成立子公司。一路行来，3M台湾子公司不但在业绩、创新力上成绩亮眼，更可以说是该公司的亚洲人才摇篮，目前从台湾培养出亚太地区五位六席的总经理，包括：台湾、香港、东南亚兼新加坡、泰国、马来西亚。这些高阶主管都在3M一待就是2、30个年头，透过人才养成而有今日成就。随着全球化发展，知识经济的兴起，使得人才成为公司维持长期竞争力的关键，HR的工作从作业面到策略面，从执行者到事业合作伙伴，成为企业成长最重要的后援，提供发展所需的人才。人才的养成与培育成为企业成功的因素，而吸引与留住人才的关键则是企业是否可以提供完整的职涯发展。这一点，3M已经进行了几十年，并一直将员工视为公司最有价值的资源，也是实现3M目标的原动力。强调内部升迁的企文由于强调内部升迁(Promotewithin)，3M的新进员工多半是一般基层员工，这是由于“如果太多的空降部队，员工会觉得管理职都空降了，我的Career在哪里？但也不可避免，当内部无法真正找到人才时，也会从外部寻找，但状况不多。”3M台湾子公司人资长高霞说。而3M愿意将“对的员工”，利用优质的文化吸引，并从基层培养到独当一面，对公司有更多的贡献，是非常具有魄力与远见的做法。事实上，新进员工第一天进公司报到后，就开始接触各种培训。为下一个职位Standby虽然3M非常重视员工的生涯发展，但能成功推动绝对不是靠公司单方面可以达成，在每个员工进入公司时就必须认知这件事。“因为，在公司里谈员工生涯规划，绝对不只是雇主的责任，而是公司与员工双方的责任。不是说加入了公司，公司就要帮你做所有的规划。而是要双方一起沟通，规划出理想适合的前景。”高霞指出。而在3M则是透过C&DS(ContributionandDevelopmentSystem)这样的系统来运作。C&DS一部分谈员工贡献，这是绩效考核部分；而另一部分是员工的生涯规划，每年员工与直属主管会一起订定目标，并且讨论职涯规划，员工可以提出自己所希望的下一个职位、未来想发展的方向等目标，主管与HR人员会审视可行性，不断跟员工沟通并确认，包括员工的生涯兴趣、是否可以到外地工作等细节都会有所影响，主管必须指导与协助员工订下发展计划。如果员工的期待与公司有落差，主管也要很开放的给予响应，诚恳的告诉对方该如何修正，帮助属下作最正确的抉择。在3M，主管与员工讨论C&DS会非常详细，并且评估领导特质，如果表现良好，就会被定位成为高潜力的员工，“如果有潜力，就是目标员工，开始培养成主管或者是专业制度的资深专业人员，这两种在我们公司都算是Leader，专业人员虽然不带人，但在业务或技术上有专业，可以随任务编组带领Team作项目Leader，地位也不可忽视的。另外一种是日常运作上就是经理人，需要带人，这种则是性向与兴趣都要往这方向走，不是每个人的特质都适合带人，看员工希望往哪一个方向，公司就会协助。”高霞说。不过，她也强调，“有些员工可能会问公司给我们什么训练？但不是有训练就可以做Leader，其实有70%要靠平日工作上的训练，20%是直属主管一对一教练训练，剩下10%才是公司正式给予的课堂上训练。”因此，当被认为是高潜质的员工时，主管与公司会评估要到下一阶段还缺乏哪些能力，针对这个差距，公司开始规划如何去训练，让他有机会可以达到心目中的下一个职位。以管理训练强化领导力通常，专业的部分在各部门中自己进行，而HR部门则主要针对领导管理方面给予训练，以强化领导与管理的能力与技巧。而在3M人才库中要培养的主管有各种层次与类型，HR部门则根据不同的职位规划了相对应的课程，用以养兵千日。一旦有职缺释放出来，这些准备好的人才，都有机会去角逐。“但公司也不保证员工一定可以得到那个职位，一方面要看是否有职缺，另一方面可能有不少竞争者，但无论如何，我们会把所有的leader训练到ready。制度与文化双管齐下打造多元职涯阶梯教育训练目的在于磨练员工的能力，预备晋升下个职务。科技日新月异，网络无远弗届，职场的工作内容不断地推陈出新，工作型态多样化。加上政治、经济、法律的变迁，年轻族群对于职场的认知亦起了变化，员工对组织的忠诚度逐渐在流失，企业永续经营的基石逐渐松动，如何留住企业发展所需之人才、厚植组织的人力资本，是当今企业组织的重要课题。多元制度整合累积人力资本笔者试图从“易经”的基本概念探讨组织如何为人才打造职涯发展地图，以创造双赢的局面。易经是一部“至大无所不及至小无所不言”的书，它所说之理万世不易“生生不息万古常新”，不但是自然的哲学也是解决人类问题的哲学。主要的内涵是阴阳，所谓“一阴一阳之谓道”，因此易经里头所说的、都是体现宇宙变化的法则阴阳理论的第一律是“相对而统一”。这个就是我们常常在管理上探讨的“综合效应”(Synergy)。出现综合效应便等是说：“一加一大于二！”易经的结构思维强调事物皆“阴中有阳，阳中有阴；阳极转阴，阴极转阳。”组织所辛苦建立的健全制度与标准作业程序，往往成为组织发展的障碍与降低组织的弹性。美国哈佛商学院教授唐纳。萨尔(DonaldN.Sull)在所著《成功不坠》(RevivaloftheFittest)一书中提到，抱持过去企业成功的方程式，忽视瞬息万变的经营环境，终将使组织落入“行动惯性陷阱”的管理情境，使企业的“策略架构变成眼罩”、“流程变成例行作业”、“关系变成桎梏”、“价值变成僵化教条”。例如：韩国现代集团、英国西敏银行及迪吉多计算机等公司，由于感染组织行动惯性症候，均曾使他们在经营上遭到挫败的结果。著名的哈佛大学教授罗柏特。科普朗(RobertS.Kaplan)及戴维。诺顿(DavidNorton)于1992年提出平衡记分卡，曾经轰动一时，其主要精神也来自易经。我们试图将其精神展开如图一，企业经营的最后结果是财务成果，此财务成果是建立在良好的顾客服务与流程改善基础上，良好的顾客服务与流程改善却需仰赖优秀的“人力资本”。任一个组织的人力资本是一群优秀的主管与员工结合人力资源制度(HR支持)产生的综效(Synergy)。能成为人力资本的员工，是指有足够量(capacity)且有能力(competency)、有忠诚度(commitment)的一群员工；能建立人力资本的主管，必须是善长领导(leadership)、管理(management)，同时具良好的风范(style)；要建构出良好的人力资源制度支持，除了要有足够专业的人力资源工作者以外，文化环境(software)与制度程序(hardware)的整合是不可或缺的。在组织中发展累积“人力资本”，必须有多元的制度整合。打造人才，使人才在组织中看得到“职涯发展”的路径与方向，也是发展人力资本的主要方法之一。组织发展与人力资本发展是一种动态(dynamic)的递回累积(RecursiveAccumulate)过程，“职涯发展”路径与方向提供的是硬性的制度程序(阳)，还必须配合软性的文化环境(阴)。因此，在考虑建立职涯发展地图前，必须先检视一下组织的文化环境，不同的文化环境所建立之职涯发展制度显然不会是一样的，唯有“阴阳调合”方能确保制度能有效运作。所谓的文化环境通常包括外在的环境、内在的组织文化、既有的制度及人员的成熟度，其中人员的成熟度是指现职人员的能耐水平(Capabilitylevel)的分布状况。一般而言，如果生手人数比例超过一半以上，代表员工在现职仍有许多成长空间；如果是高手比例超过一半以上，代表组织具有很强的竞争力，也代表员工的职涯可能产生瓶颈。建立职涯发展制度的流程组织中建立职涯发展地图是否必要？答案显然是因组织而异。要建立职涯发展地图，必须配合“组织发展”，如果组织不能发展，则职涯发展必然受阻，进而容易产生人员流动。而“组织发展”的可能性，又受现职人员的能耐水平的分布状况所牵制。因此定时进行人力盘点，了解现职人员能耐水平的分布是颇为重要的工作。通常一位员工在职位上工作，除非完全打混，否则随着经验的累积，对该职位所需之专业职能(ProfessionalCompetency)可以从生手到熟手进而变为高手。