陈恭华-企业培训

企业培训陈恭华学习导航通过学习本课程，你将能够：●找到企业培训管理的突出问题；●了解企业培训具体的细节化问题；●有效提升企业培训的效果；●做好企业培训有效的四级评估。认知企业培训管理一、培训管理的突出问题培训作为教育的一种形式，是潜移默化的过程。换言之，即培训只要投入就会有效果，但是不能立竿见影，需要一定的金钱和时间。现实的情况是，一是企业等不了；二是企业短期看不到培训效果，培训业务往往就会在所有业务群中被边缘化。1.企业培训管理的四难在很多企业内部环境中，由于培训被边缘化，导致培训工作者也被边缘化，表现为上级只有在遇到问题或者是年底开大会时才会对培训工作表示支持，而在平时培训就会被搁置。当企业支持培训时，通常来讲，只有约50%的基层员工支持企业开展培训，因为他们认为培训对个人来讲是最大的福利，但是也有的员工把培训当成负担。在培训管理工作过程中，培训在企业环境中一般有“四难”：核心业务难介入培训管理工作往往是被作为边缘化的业务，在企业向好、各方面经济效益都比较好时可能不会体现出来。但是当企业不好、费用紧缩时，企业一般都是首先保销售系统，其次是研发和生产两大体系，最后是整个管理费用。然而在管理费用中，作为HR的费用、成本不能随便消减，否则可能会出现大问题，所以企业就会减少培训费用的支出。从这个角度来讲，培训是被边缘化的业务，没有深入到核心业务，也就不能为核心业务提供强有力的支撑，它在很大程度上处于可有可无的境地。孤掌一只难运作一般来说，企业中的培训管理者很少。在一些大型企业或集团性的企业中，有培训部、培训中心，甚至于企业大学，但是在大多数企业中，培训管理者的人数很少，甚至在有的企业培训与招聘是结合在一起的，以至于培训管理者很难做出系统化的培训管理业务。花人钱财难说清企业开展培训工作需要大量的培训费用，效果却不明显，但是企业看中的却是最后的结果。殷殷期待难承担一般来说，企业的中高层遇到问题时，可能会重视培训。例如：销售业绩不好时，企业可能会请老师讲销售技巧的课程；管理上出现问题、上下级关系比较紧张时，可能会请老师讲沟通的课题。2.企业培训的认识误区从大的方面来讲，培训的误区主要有两个：培训无用论如果培训真的没有用处也就没有存在的必要，所以要破除培训无用论。培训万能论很多部门往往会把解决问题的途径全部寄托在培训上，培训好像是整个企业的救命稻草，只要企业有问题，培训就应该能解决，然而当培训没有解决问题时，就会造成希望越高、失望越大，这也是导致培训困境的原因之一。3.企业培训管理中存在的问题作为培训来讲，在企业中的整个位置、工作环境并不是很好，究其原因主要是培训能为企业解决问题就要存在的意义，反之，就没有存在的意义。目前，在培训管理中比较突出的问题有：重视培训课堂效果，忽视训后运用和绩效改善每一次培训结束后，通常都会进行满意度调查，要学员进行评价，所以很多培训师特别是职业化的、授课技巧比较高的老师，将培训现场做得非常热闹，让学员听起来激动，但是回去以后就是不动，这样的培训其实是没有任何意义的。重视课程选择，忽视训前有效调研如果培训内容不能解决部门和企业的实际问题，培训没有以问题为导向，培训内容和培训项目的组织方式也就没有针对性，不能解决问题。内部培训效率较低内部培训效率不高，是企业培训中很突出的问题之一，作为大量一线员工应知应会的技能，都要通过内训解决，而外训老师则很难办到，主要是因为：第一，外训师的价格相对来讲都比较高，需要考虑成本问题；第二，有行业背景的老师不是企业内部人员，不知道本企业具体的规章制度、历史沿革等。从理论上讲，好的内训课程应该更多的讲工作实际操作方面、引人入胜、解决学员实际问题的内容，但是因为教学手段和授课水平的问题，并没有完全发挥出培训的作用。重视员工技能提升，忽视组织技能提升企业花钱进行培训，首先是个人受益、提升的是个人素质，但是这个过程与学员将学到的知识发挥出来让企业受益是脱节的，所以培训真的成了这样一句口号“培训是对个人最大的一种福利”。但是作为培训部经理、培训管理人员，要追求的应该是企业力、企业的提升。体系建设落后，系统化管理不足在很多企业中，并没有培训的整体体系，往往都处在部门有需求就上报，然后培训部门组织上课这种很被动的情况或状态。培训管理层次较低，培训管理人员业务能力较低一般来说，可将培训管理分为四个层次：值班员。值班员扮演的角色就是“看场子”，即接到培训通知后，在讲课前布置教室、打扫卫生；开班时记考勤、做好服务工作、维护好现场纪律；课程结束时，收发现场满意度调查表；最后做好统计工作。中间商。在这一层次，需要注意到问题是，部门提出需求后，培训管理部门是否有无限大的资源满足部门不同岗位的不同课程需要。作为培训经理来讲，至少要有四五家比较综合性的培训公司，包括公司内部也要有一支内训师队伍这样一些外部资源，能够满足各种各样的不同需求。在这个层面，很多企业做的并不是很好。例如：有些部门提出需求后，却很难找到老师或较合适的人进行培训。要点提示培训管理的四个层次：①值班员；②中间商；③内训师；④企业管理顾问。内训师。作为培训管理者，应该做企业的内训师，承担企业的入职培训、企业文化的培训，因为这是企业自身的东西，外训师并不是很了解。企业管理顾问。当部门出现问题时，企业领导最希望做培训，这也是培训管理者和企业建立起良好关系、解决其问题的最好契机之一。但是其中也存在一个问题，如果培训者不懂得问题分析、不知道如何通过培训解决问题，这样的培训也是没有意义的。所以，培训管理者应该做一个咨询顾问。三、培训的有效性评估1.有效性的定义培训的有效性，是指培训后学员在外显的态度和行为上所发生的符合企业期望的变化程度，以及由这些变化所带来的企业的实质性的收益。2.培训有效的四级评估（柯氏四级评估）具体来说，培训的四级评估主要包括：学员反应这一级考查的是老师，即培训对学员是否有吸引力。一般来说，每个企业都能做到这一级，主要工作是发一张调查表，培训结束后让学员对老师的演绎进行打分，这也被老师戏称为“验师报告”。学习效果这一级考查的是学员，即参加者学到了什么。对学习效果的检验一般是通过考试（纸笔测试）或者是情景测试。因为作为学员来讲，参加了学习，就有义务掌握所学的知识。行为改变行为改变，即参加者是否使用了学到的知识。如果学员的行为发生改变，说明培训才是真正的后期有效。组织改变组织有效，就是员工的行为给组织带来了什么，这是更好的一种评估。但现实的问题是，现在的很多企业几乎没有做组织改变评估的基础。目前，根据中国企业的情况，我国很多企业更多的是集中在三级评估，而四级评估不仅是培训部门的事情，还与专业部门的管理水平有关系，因为其提供不出数据，导致培训部门无法测算老师的技能和整个工作效果、绩效到底有什么关联。所以，作为HR来讲，要兼顾到其他业务平台的管理水平是否能够与培训相匹配。3.有效培训的特征有效培训提出来一个概念，就是要着眼于员工BI层面的改变，也叫做“三化两可”。三化“三化”即一体化、本企化、流程化。两可“两可”指的是可操作、可检查。只要行为是可操作、可检查的，后期才能评估有效性，否则就无法进行评估。学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会进行完整的内部培训；●做好培训前的需求调查与分析；●区分广义的培训与狭义的培训；●掌握五度评估的相关内容；●了解培训有效性评估的前提。如何进行一个完整的内部培训一、做好培训前的需求调查与分析1.转变计划模式【案例】老张的一月老张是某机床厂人力资源部的培训主任，刚上任两个月，对生产厂的情况不太熟悉，工作上感到有些力不从心，于是他虚心向人力资源部的同事学习，对工厂的大致情况有了了解，也觉得有了做好培训工作的信心。最近，老张利用两周的时间对全厂1500多名职工发出了培训需求调查表，需求统计、对员工需求的归类整理各用了一周时间。最后他终于做出了培训需求统计结果，总共5个大项、12个培训项目，接下来需要做的就是培训计划和预算。这时，他忽然接到主管销售和科研工作的王副厂长的电话，让他立刻到王副厂长的办公室。老张到王副厂长办公室时，王副厂长正在大发脾气，因为该年度已经过去半年，但是其管理的销售部和科研部的员工没有一个月完成任务。但是刘经理（销售部经理）也在向王副厂长抱怨说，不仅车间供货不及时在一定程度上影响了销售，而且他手下的人很多都是刚毕业的大学生，心浮气躁、几乎没有销售经验。刘经理还提出，如果对销售员做一次销售技能培训，效果肯定会好。于是王副厂长让老张立刻组织销售技能培训，一定要把销售工作搞上去。对于调查问卷的事情老张心中有些惋惜，但是也只能是先放放，他要先忙活销售技能培训。半个月后，培训班如期开课，老张请到的是有同行业背景的资深专业讲师，尽管老师的费用很高，但王副厂长还是同意了。在上述案例中，很多做培训管理工作的人可能都有过老张的经历，他做的正确的地方是进行了调研，因为培训不能无的放矢。但是其中也存在不足：一是调研的方式不是很好，一个人面对1500人，工作量很大，如果采用抽样调查法，工作效率可能获得很大提升；二是通过发放调查问卷手段调研的信息属于个人需求，但是调研要达到的目的是组织需求，而组织需求应该从对企业的中高层管理干部的调研中获得。此外，这次培训还存在领导对销售技能培训期待虚高的问题。通过这个案例的描述可见，企业销售业绩不好的原因可能有两个：一是员工的销售技能可能有问题；二是车间供货不及时，而且卖的越多，对企业的影响越大。但是对于车间供货不及时的问题，企业并没有采取措施或没有考虑，不知道是车间本身生产管理的问题，还是因为生产部和销售部之间的沟通配合问题，或者是其他原因导致的。到底是供货不及时因素大，还是员工销售技能本身的因素大，企业并没有依据和结论。【案例】培训应该选军训，还是拓展？假如要组织一次针对新员工的大型封闭培训，对象以应届毕业生居多。通常培训师会采用两种训练方法：第一，室内训练，比如内部培训课程，即拓展；第二，室外训练，比如军训。如果因为时间、费用等原因给出一定限定条件，只能选择一种训练方式，那么选军训的人的观点是提高组织性、纪律性、服从意识，选拓展的人的观点是要增强团队意识、组织性、个人凝聚力。对于这个问题，大部分学员会选拓展，但是其不起决定作用，而大多数部门领导都是希望通过培训新员工，在各方面的状态上都能达到服从，至于如何实现就是需要培训决定的事情。军训和拓展都可以培养组织凝聚力，拓展要互相帮助，军训要兼顾到集体利益，所以军训的特点是收，拓展的特点是放。尤其现在的年轻人已经很放、很个性，到部门后会拓展超越自己、挑战自己、激发潜能，所以军训成为企业开展培训的首选，同时这也与企业的文化有关系。军训也是有讲究的，如果军训要做出效果，大概需要七到十天以上时间，时间要稍长，目的是让员工养成良好的职业习惯。由上述两个案例可知，进行培训工作的客户应该是组织，也就是使用者判断原则，即组织认为员工哪个方面差员工就是哪个方面差。所以，企业组织培训的重点人群应该是企业各级管理者，而并非普通员工。通过案例，培训管理者进行培训时要知道两个方面的内容：第一，培训需求调研什么、找谁去调研；第二，当遇到培训项目、培训需求时，要知道如何进行分析。在进行前期访谈和调研时，会涉及调研方法的问题。一般来说，做年度培训计划时，用到的调研方法有访谈法（42%）、问卷法（84%）、问题分析法（10%）、差距分析法（23%），而运用的最多的调研方法是问卷法，但是要注意调研的对象。直面问题的问题分析法或差距分析法，用的相对较少，这可能是企业在做年度计划时的一个很大缺陷。因为培训者不了解企业的需求、期望，就得不到上级的肯定，报上去以后可能会被搁置。2.培训需求分析的两个要素人们在工作中的实际工作表现和组织需要的表现标准之间的差异，形成了基本的培训需求。培训需求有一个公式：培训需求＝标准－现状现实中，培训管理者在企业的实际工作环境中很难找到标准。一般来说，在企业的HR管理体系中，很多企业都有岗位职责，但是没有岗位技能标准文件，并且岗位职责的最后一条通常都是完成上级安排的其他工作，这一条的任务工作量约占百分之七八十，大多数情况下是