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Chap7决策：群体决策程序化与非程序化决策不确定性决策方式一、群体决策•个体决策：依靠个人的经验、智慧和阅历做出决策群体决策：决策者在两人或两人以上的决策行为•何时群体决策最为有效？1.时间压力小；2.需要创造性；3.需要被广泛接受；4.需要更广泛的信息。•麦肯锡式开会方法：1.若是有人在会上不发言，就会成为大家批判的对象；2.对自己不能接受的观点提出明确的反对；3.若是发言者没有以事实为依据，就会受到指责；4.无法容忍好好先生似的、符合雷同的或是自吹自擂的发言•群体决策的优点和缺点（1）优点：提出更完整的信息；产生更多的方案；增加对某个解决方案的接受性。提高合法性。（2）缺点：消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清•效果和效率（1）效果若以速度来定义：个人决策更优越。（2）效果若以创造性程度定义：群体决策更优越。（3）效果若以接受度来定义：群体决策更优越。一般来说，群体决策效率更低。在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。•改善群体决策的方法（1）头脑风暴法：为克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。（2）名义群体法：在决策过程中限制讨论。（3）德尔菲法：无需成员列席。（4）电子表会议。二、程序化决策和非程序化决策：程序化决策：结构性问题、底层管理者处理非程序化决策：非结构性问题、量身定做、高层管理者处理三、非确定型决策不知道预期收益的概率，可能也不知道预期收益的准确值悲观原则（小中求大：百分百最烂结果）：最小化最烂结局乐观原则（大中求大：百分百最好结果）：最大化最好结局折衷原则（最烂结果和最好结果有乐观系数a）：最好结果*a+最烂结果*(1-a),a大小看个人最小最大后悔值原则（不要让自己后悔）：在每种策略的最大后悔值中选最小的Chap9战略：多元化战略竞争优势PEST组织与组织文化互动波士顿矩阵VRIN一、多元化战略：多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。二、竞争优势含义：竞争优势指的是使本组织区别于其他组织的特征，即它的与众不同的优势或特征。来源：可以来自于该组织的核心竞争力（能力），既能够从事其他组织无法从事的活动或者能够比其他组织更好地从事某些活动；可以来自组织的资源，即其他竞争者所没有的东西核心竞争力：特定的能力或资源，组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器。三、VRIO模型战略类型公司层战略成长战略集中化相关多元化非相关多元化纵向一体化后向一体化前向一体化横向一体化稳定战略更新/收缩战略混合战略波士顿矩阵GE矩阵业务层战略成本领先战略差异化战略聚焦战略职能层战略何种资源和能力能够带来竞争优势？1)有价值的Valuable能够使企业利用外部机会或减少外部威胁：美国波音公司、联想集团获得的政府支持2)稀缺性的Rare只有少数企业在现在和将来拥有同类资源：矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术3)模仿成本高CostlytoImitate其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有：专利技术、巨额投资项目4)无替代性OrganizedtoCaptureValue企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势：Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化BarneySummary四、PEST分析：宏观环境Political政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和迚出口限制政局与政制、法规与法律、政府效率、压力团体Economic经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀收入：个人收入、个人可支配收入、个人可自由支配收入支出：恩格尔定律、家庭生命周期储蓄与信贷投资Social社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。文化、次文化、家庭、全球Technological技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素创造性的毁灭力量、知识经济的特点、创新与共享人口环境：人口总量、人口的分布和密度、人口流动性、人口年龄构成、人口性别构成自然环境：资源：可再生、不可再生；环境五、组织与组织文化互动？六、波士顿矩阵通过考察一种业务的市场份额以市场增长预期来分析一家公司的业务组合。波士顿咨询公司的布鲁斯·D·亨德森1970年提出了产品组合概念和波士顿矩阵•问号产品需要大量现金投入来提高市场份额，投入总是大大超过自身所能产生的现金。•高市场份额、高增长的明星产品是企业未来的保障。往往有账面利润，却不一定能产生保持经营和投资所需要的全部现金，需要其他产品产生的现金投入支持才能获得增长。•金牛产品是低增长、能够产生大量现金的产品。•瘦狗产品则象征失败，应及时退出变现。亨德森指出:•产品组合合理的路径是：金牛支持问号，问号转变为明星，再转变为金牛；•而灾难性结果是：明星转变为瘦狗、问号，金牛转变为瘦狗，问号转变为瘦狗。•他强调了明星在增长放缓、再投资需求消失之前，大力投资、及早取得和保持市场领先份额的重要性。这样，明星才会成为金牛，为下一轮问号和明星的培育提供资金。GE矩阵：横纵坐标分别为行业吸引力和业务单元竞争力Chap11组织集权与分权的区别影响组织结构的权变因素组织的六个核心要素矩阵式组织和网络化组织一、集权与分权集权：centralization是决策发生在组织高层的程度。职权的集中化程度，即决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。如果高层管理者在做出关键决策时几乎不从组织底层获得输入，该组织就是更加集权化的。分权：decentralization职权的分散化程度，即决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。集权与分权是相对的，并不是绝对的。更加集权更加分权环境是稳定的低层管理者在决策方面的能力或经验不如高层管理者低层管理者不想要决策发言权决策影响重大组织面临重大事项公司规模大公司战略的有效实施取决于对所发生事情具有发言权的管理者环境是复杂的、不确定的低层管理者在决策方面的能力或经验与高层管理者相同低层管理者想要决策发言权决策是相对细微的？企业文化是开放的，允许各级管理者对所发生的事情拥有发言权公司分散在不同地理位置公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及决策的灵活性影响集权与分权程度的因素和规律：①组织的历史和领导者个性的影响；②经营环境条件和业务活动性质；③组织的规模和空间分布广度；④决策的重要性和管理者的素质；⑤现代控制手段的使用情况过分集权的弊端：①降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养②降低决策的质量和速度③致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题④降低组织的适应能力分权的标志：①整个决策过程中的集中程度；②下属决策受控制的程度；③所涉及的决策的数目和类型分权实现的途径：①改变组织设计中对管理权限的制度分配②促成主管人员在工作中充分授权授权：授权就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。授权削弱了管理者的权力，还是增强了管理者的能力？管理者授权，有几项不能放下：终极目标、终极责任、适度监督权、监控权二、影响组织结构的权变因素战略/规模/技术/环境1.战略与结构“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.2.规模与结构规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱.3.技术与结构1)琼•伍德沃德的发现A.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性B.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业.2)查尔斯•佩罗:决定技术因素A.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数B.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析高度正规,等权化结构.2.工种技术:有大量意外,总是便于分析分权化,低正规化.3.手艺技术:相对复杂,少量意外分权化.4.非常规技术:错多意外,问题难以分析分权化,极低正规化.结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械.4.环境与结构有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,有机式的组织与动态的环境更加适应三、组织的六个核心要素要素1：工作专门化要素2：部门化要素3：指挥链要素4：管理跨度与管理层次要素5：集权与分权要素6：正规化1、工作专门化：工作专门化是指组织的任务被划分为各项专门工作的程度即将整项任务划分为若干个步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。工作专门化程度对生产率的影响：先上升后下降（人的非经济性产生的影响【枯燥、疲劳等】）2、部门化：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化课本P2653、指挥链：指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线。它界定了谁向谁报告工作。职权、职责、统一指挥课本P2664、管理跨度与管理层次管理幅度—指每个主管人员直接有效指挥的下属人数。管理层次—指从最高行政主管到具体工作人员之间的不同层级的管理层次。管理幅度与管理层次的关系：高耸型组织－管理层次相对较多/扁平型组织－管理层次相对较少在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。在同样成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量也不一定相同有效管理幅度的影响因素工作能力：综合能力、理解能力、表达能力工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性工作环境：工作环境越稳定，管理幅度就越宽5、集权与分权6、正规化正规化是指组织中各项工作标准化程度以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化：有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程规定明确的程度。员工没有多少自主权。低度正规化：工作行为相对非结构化，员工对如何做他们的工作有较大的自主权四、矩阵式组织和网络化组织（常见的组织设计）矩阵式组织：矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。最大的特点在于具有双道命令系统；适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。优点：加强了横向联系，克服了各自为政的现象既保证了资源的有效利用，又提高了组织的灵活性和应变能力有利培养合作精神、全局观念，相互激发，有利于创新1.纵横结合较好，有利协调配合；2.组建方便；3.既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；4.将综合管理与专业管理结合起来。缺点：容易产生临时观念，责任心不强由于双重职权的存在，难以分清责任；组织关系比较复杂