企业利润倍增与成本管理

使利润倍增的成本管理课程主体内容一、利润倍增的概念二、利润倍增与成本管理关系三、成本管理方法与途径课程引言目前国内企业面临产品价格不断下滑、原材料不断涨价，管理成本不断增加，企业利润不断减少的问题。国内企业的出路何在？企业利润不断流失除了市场竞争原因外，更多与企业经营理念与管理习惯有关系！我国企业在经营中过多关注过程，过多追求规模，企业重视销售量，重视销量的市场份额，重视显性成本，但中国企业普遍缺乏对企业利润提升的关注与思考。企业资产利用率普遍不高，赢利水平不到国外企业的20%，国内企业普遍采购成本偏高，财务融资成本偏大，库存资金沉淀极大，应收帐款严重，以及价格损失过大等等，粗放的管理，使企业流失了大量的利润，最后的结果是“辛辛苦苦又一年，到头来没有赚到几个钱”！其实，只要掌握合适的方法，国内许多企业在现有经营规模基础上,均有巨大的利润提升空间！相关内容思考企业的利润是什么，表现为什么形式？影响利润的因素有哪些？利润与成本的关系是什么？企业的成本包括哪些，如何去管理控制？相关内容思考2011年6月24日，颇具实力的香港上市公司合俊集团在东莞的两个工厂——合俊玩具厂和俊领玩具厂突然宣告倒闭，6000工人失业，令人震惊。据悉，合俊集团是港资上市公司，是世界玩具五大品牌中三家的制造商，全球最大玩具代工商之一，在业内很有影响力。2008年，我国玩具制造业遭遇重创。本来利润就不高，又遭遇了油价飙升、原料上涨、人工费用上升、人民币升值、出口退税税率降低等一系列不利影响，致使我国大多数玩具制造企业成本翻倍；美国金融海啸带来的全球银根缩紧更令企业雪上加霜，银行贷款的大幅缩减让玩具制造企业步履维艰。据中国海关数据显示，今年一至七月，中国出口不到10万美元的玩具企业有1574家，相比去年同期净减少了3600多家，减幅52.7%，今年前八个月，玩具出口51亿美元，只比上年同期增长了1个百分点，增长率大幅回落了近22%。相关内容思考此事件不仅显示出世界对“中国制造”的依赖，更凸现了“中国制造”除了制造力以外的其它能力的全线匮乏。长久以来，我了在全球采购中保持竞争力，“中国制造”一直把价格作为自己的核心武器，采购商看准这点，在价格上对中国企业一压再压，导致我国很多制造企业仅靠出口退税维持利润。然而事实证明，但靠成本取胜的时代已经不在了，单靠价格拼杀，只会将自己逼入死胡同。在20多年的发展之后，“中国制造”走到了一个关键的岔路口，低成本、低价格竞争的老路显然是越来越走不通了，寻找新的利润源迫在眉睫。玩具制造企业，甚至扩展到所有的“中国制造”，如何才能让自己的日子越来越好过呢？物流供应链就是答案。利润倍增概念利润是企业赖以生存和发展的动力。探究目前世界500强的排名，均是以营业收入和利润来衡量的。企业只有具有较高的盈利能力，才能在市场竞争中处于不败地位。利润表现为什么形式呢，哪些渠道能够增加利润：销售增长成本降低运营费用的减少无形成本的降低企业利润的构成产品利润经营利润投资收益营业外收入LHL利润图1-利润导向2-整合资源3-规避黑洞4-创新方法5-再造流程利润人力资源技术财务销售生产采购1以利润为导向实效顾问服务利润中心净利润率净资产收益率毛利率应收帐款回收率存货周转率投资回报率成本(效率)业务流程组织构架人力资源工作效率工作效果规范化制度收入(顾客满意)业务战略市场定位产品创新与质量服务品质与速度品牌形象客户价值管理经营管理要围绕一个中心两个基本点来进行企业所有的努力都要围绕一个中心两个基本点有规模的企业提高利润比增加销售额更容易做到以2个亿销售额,净利率5%计算.每年盈利1000万,企业如果要提高50%的利润,达到1500万利润,通过销售额提升来实现,需要提高50%销量,达到3个亿,需要大量资金投入,产能,广告,应收帐款,库存,人员等都需要同步投入•如果通过改善企业供应链的价值来实现,只需将利润率提高到7.5%即提升利润率2.5%即可。•提高办法可能是：•提升产品价格•降低采购成本•降低生产成本•降低库存量•降低物流配送费用•减少应收帐款数量•减少销售费用•减少管理费用1中国企业普遍面临问题•管理比较粗放造成高成本：•利润率太低•资金利用率低•生产能力过剩•资产回报率太低•管理费用偏高•对数据管理与绩效评价十分欠缺•财务费用普遍较高1中国企业赢利模式1.独特产品模式（山东东阿阿胶、哈慈/绝版地产）2.最优成分系统模式（重庆啤酒—介入酒吧业）3.地区领先模式（合生创展/怡宝区域第一，国内第四）4.客户发掘模式（棋牌游戏）5.利润乘数模式（特许经营/QQ宝藏）6.原料控制模式（伊利/万鼎）7.周期赢利模式（青娃捕捉夏日利润）8.尾随跟进模式（TCL王牌彩电/国际电工）9.卖座“大片”模式（《英雄》/太太上演卖座大片）大片模式就是短期内追求利润最大化10.行业标准模式（远大标准）11.速度创新模式（海尔再造速度流程）提升利润的四大杠杆效应•改善1%提升利润幅度(平均值)•价格12.3%•变动成本8.7%•销售量3.6%•固定成本2.6%•资料来源:据美国1000家公司平均值1企业利润倍增五模式•P+1=销售不变,成本降低模式•P+2=价格提升,成本不变模式•P+3=销售提升,成本降低模式•P+4=销售大升,成本小升模式•P+5=销售小降,成本大降模式1企业现象“顺口溜”•任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。•销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。•订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。•插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。•物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。•工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。•九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。•员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。•流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。•换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。•节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。•5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。•沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。•班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。•技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。•管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。•微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。•金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！2011年企业成本分析因此，1、今年高企的CPI物价指数，国家对银根收紧力度很大，中小企业融资难，资金周转困难；2、物价、人力成本等各项经营成本不断大幅度增高，企业利润大幅度下滑，不少中小企业处于撑不下去的局面，正在倒闭或面临时倒闭；具体情况详见以下内容：银根收紧.中小企业融资难.docx成本的概念一、产品制造成本二、成本按经济用途分类三、成本按其性态分类固定成本变动成本半变动成本（混合成本）四、其他分类成本分类成本按经济用途的分类生产成本（制造成本）直接材料直接人工制造费用间接材料间接人工其他制造费用销售成本管理成本非制造成本期间成本成本核算制度的基本概念•成本动因，是指那些导致成本发生或变化的各项活动，是影响成本发生的重要因素。•成本性态•变动、固定、混合成本成本按性态的划分•所谓成本性态即成本与业务量的关系；•按成本性态可将其分为变动成本固定成本混合成本影响成本的诸因素1、生产因素价格波动2、数量的急速变化3、数量变化的方向4、数量变化期间的长短5、变化的事先了解6、生产力7、管理决策学习曲线在很多情况下，生产力是产品累计产出量的一个函数，此现象最早发现于航空企业。某些成本由于工人及管理人员对于工作流程、工具使用及工作方法的熟悉，使浪费原料及重复工作的可能性降低，进而减少技术工人的雇用量，使得产品的单位成本能按预期逐步降低。从很多企业的研究显示，按学习曲线的结果，成本会循一定模式降低。某些情况可能是，每当累计产量加倍时，平均单位成本亦将按某一固定比例减少。本-量-利分析盈亏临界点分析盈亏临界点是指企业的经营规模（销售量）刚好使企业达到不盈不亏的状态。盈亏临界点分析就是根据成本、销售收入、利润等因素之间的函数关系，预测企业在怎样的情况下达到不盈不亏的状态。单位产品的边际贡献=销售单价—单位变动成本▲全部产品的边际贡献=全部产品的销售收—全部产品的变动成本▲边际贡献率=单位产品边际贡献/销售单价或=全部产品的边际贡献/全部产品的销售收入▲保本点销售量=固定成本/单位边际贡献=固定成本/（销售单价—单位变动成本）▲安全边际=预计销售量（金额）--保本点销售量（金额）安全边际率=安全边际/预计销售量▲预计利润=（预计销售量—保本点销售量）*单位边际贡献=（预计销售额—保本点销售额）*边际贡献率=安全边际*单位边际贡献▲销售利润率=安全边际率*边际贡献率本章计算公式相关指标解释按实物量计算盈亏临界点的基本模型：盈亏临界点销售量＝单价－单位变动成本固定成本本－量－利关系中的敏感性分析•本－量－利关系中的敏感性分析主要研究两个方面的问题：一是有关因素发生多大变化时会使企业由盈利变为亏损；二是有关因素变化对利润变化的影响程度。因此需要掌握以下两方面的内容：有关因素敏感系数的确定本—量—利关系中的敏感性分析主要是研究两方面的问题：一是有关因素发生多大变化时会使企业由盈利变为亏损；二是有关因素变化对利润变化的影响程度。敏感系数=目标值变动百分比/因素值变动百分比固定成本的敏感系数＝－单位变动成本的敏感系数＝－销售价格的敏感系数＝销售量的敏感系数＝利润固定成本利润销售量单位变动成本利润销售量销售价格利润销售量成本）（销售价格－单位变动有关因素敏感系数的确定敏感性分析的结论我们以单价的敏感分析为例，当与其他因素的敏感系1、由于V·SP＞V·(SP-VC)，所以单价的敏感系数肯2、通常情况下，V·SP既大于FC，又大于V·VC(V·SP大于FC与VVC之和企业才盈利)，否则，企业可能连简单再生产都难以维持，现金支付也可能已经发生了严重困难，所以，单价的敏感系数一般应该是最大的。也就是说涨价是企业提高盈利的最直接、最有效的手段，而价格下跌则是企业最大的威胁。降低成本具体思路（1）•一、建立成本核算体系•1、建立边际成本管理模式•利润=收入-（固定成本+变动成本）•对固定成本与变动成本进行定义与剥离。•2、固定成本定额核算•固定成本=管理费用（含资产折旧与生产管理性费用）+财务费用+销售费用•3、变动成本定额核算•变动成本=生产变动成本与销售变动成本•生产变动成本=原材料+包材+计件工人工资+水电及低值消耗性物品•销售变动成本=销售物流+税金+业务提成+客户返利1具体思路（2）1二、找到利润增长机会1.分析定价的合理性,分析在不同定价水平下的可能销售量,从中找到使销售量价格兼顾实现收入最大化的最佳点2.分析各类的区域/客户/产品/人员对毛利贡献的结构,找到其中需要改善的地方3.分析营销效率,包括应收帐款周转率和库存周转率,从中找到降低销售费用4.分析采购成本的结构,从供应商/采购品种的角度,分析降低成本的空间,包括采购价格,采购物流,采购财务费用等,从中找到可以改善的地方5.分析固定成本的结构,主要是分析三大费用:销售费用,管理费用,财务费用的合理性,从中找到可以改善地方具体思路（3）•三、制定利润提升策略•1、对客户进行分类，不同客户制定不同的毛利率目标，从而确保每个客户给企业带来盈利•2、针对不同客户，制定不同的价格策略，从而提高价格竞争力，争取更多的订单•3、对供应商进行分类，针对不同供应商制定不同的成本降低目标•4、针对不同供应商与采购品种，制定不同的采购策略，从而降低采购成本•5、加强对固定费用的预算与执行控制，对内部管理各部门定岗定编定费用，从而降低固定费用。1具体思路（4）•1.我们采取变动成本定价,来提高价格的竞争力•我们的定价工具是:•价格=直接成本(原材料*变动费用率)/(1-目标毛利率)•2.我们的价格调整,将严格和上游市场价格波动实现联动•制定上游价格波动启动售价合理对