组织内部沟通与领导艺术(ppt 34)

主讲人：谢玉华湖南大学工商管理学院教授、博士企业管理研究所副所长Tel:[e-mail]组织内部沟通与领导艺术一、与下属的沟通⊙为何沟通效果差？40%/60%？(太平洋航空)⊙组织内部沟通的影响因素•准备渠道了吗?•沟通制度的效果?•领导风格•合作还是竞争?•沟通网络:咨询、情感、情报、结构洞沟通的基本技巧目的——准确地传达信息；解决实际问题；巩固双方的关系。1、换位思考对方需要什么？我能给他什么？如何将“他需要的”和“我能提供的”有机结合？2、给沟通合理定位问题导向？人身导向？——对事不对人。人身导向问题导向•以个人喜好为准以客观标准为准•没有具体指向的人身评判具体指向问题的发生、发展•没有措施有解决措施•产生防御心理接受•恶化人际关系巩固人际关系•“我不喜欢你这身打扮。”•“你的这身打扮与公司的着装规定不符合。”•“大家希望你能系上领带。”请分析三种表达的沟通效果和引起的心理反应。自我显性？自我隐性？——责任导向自我显性自我隐性•承认思想源泉属于个人思想源泉于他人、集体•承担个人评论的责任不承担个人评论的责任•使用“我”、“我的”使用“他们说、、、”•积极交流逃避交流、保持距离情景（由隐性到显性）•下属：其他人都说我工作很棒。•上司：那么除了我之外，就没有人对你的工作不满或建议改善一下吗？•下属：、、、某某抱怨我有时因取巧而走捷径，结果要他帮我收拾残局。•上司：他这种抱怨对不对？•下属：也许是吧。•上司：那你为什么取巧？•下属：我的工作堆积如山，我怕完不成。•上司：工作堆积起来就去取巧，这种情况经常发生吗？•下属：不时有。描述性？评价性？——事实导向实施描述性沟通的步骤•第一步，描述需要改进的事情或行为。避免指控，列出数据或证据。•第二步，描述对行为或结果的反应。要求描述你的反应和感受，描述已发生或将要发生的客观结果。•第三步，关注解决问题的方案。要求不讨论谁对谁错，提出建议和方案。当不得不用到评价性沟通时，注意：•评价以一些以建立起来的规则为基础。•以可能的结果为基础。•与对方原来的行为作比较。•语言尽量有针对性。避免使用绝对化的选择句。如“要么好好干，要么走人”。•情景一：小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。（小张会怎样反应？）•情景二：小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟顾客没有你了解业务。（小张如何反应？）•上司：“你从不征求我的意见。”•下属：“不，我征求了，在我作决定之前总是向你请教。”•甲：“你从不考虑其他人的感受。”•乙：“不，我是考虑的，我非常为别人着想。”•下属：“这工作糟透了。”•上司：“不，这是一项非常不错的工作。”•上司：“你昨天作的决定没有征求我的意见。”•下属：“是的。尽管我通常征求你们的意见，但我以为这件事不太重要。”•甲：“你给我们的答复带有讽刺意味。让我觉得你不太考虑我们的感受。”•乙：“真对不起！我也知道自己说话常常不注意方式，没有顾及他人的感受。”•下属：“按时完工的压力影响了我工作的质量。”•上司：“按时完工是我们工作的一部分，让我们想想办法来减轻压力。”认同性沟通？排斥性沟通？•认同性沟通：（1）尊重对方，尤其当对方处弱势时，要将对方看作是有价值的、有能力的。（2）开放的态度，合作解决问题而不是高高在上，“照我说的做”。（3）双向沟通。（4）对方感觉被接受、被承认。•排斥性沟通：优越感（奚落、自夸、事后诸葛亮、用行话术语排斥圈外人）；独断（表现出非凡、绝对正确）；冷漠3、沟通方式：叙说/说服—征询/参与沟通时机：听众记忆曲线•该怎样选择沟通策略？•王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销售公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司销售水平总上不去，每月的报告也总是晚交。你早就想找他谈一次话。这天一早，你电话约好了他，你如期来到他的办公室。但他不在。因为有人向他报告，销售二部几个业务员无故迟到，二部经理批评不听，正在吵架。他赶去处理。你在他办公室等了他15分钟他才回来。•小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到你公司，在财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后，有人反映小李傲慢，经常指责同事，而且她对权力和声誉的追求很强烈，同事关系弄得较糟糕。你决定和她一谈。•请问，王刚该这样选择与张明、小李的沟通策略？二、上司的领导与沟通艺术•授权艺术•激励艺术•团队教练艺术•与下属沟通艺术授权艺术“详思约守；经分纶合”•因事设人，因能授权•权责对应•逐级授予•信任被授权者•实施有效控制•授权步骤：确定授权事务；选择授权人；授权沟通；授权监督（画圈、画饼、画叉）•哪些事务不能授权？私下还是公开授权？可以授权的事务•日常工作和重复性劳动•专业性强的工作或职业爱好•发展机会不能授权的事务•人事任免•重大决策•机密工作激励艺术•如果想让你的下属发热，你就必须发烫；•如果想让你的下属发烫，你就必须燃烧！激励因素和保健因素（士气与激励因素成正比；不满与保健因素成正比。满意度和物质获得有关；忠诚度和精神体验有关。）激励方法：•奖励激励；•个人发展的激励；•参与激励•惩罚激励；•威胁激励（末位淘汰的使用范围）（为何评价错位？）案例某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺重组。但以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强烈，对工艺的改动持敌对态度。为了实施计划的改革，公司管理层采用了三种不同的策略：•策略一，与第一组工人采取沟通的方式，向他们解释将要实行的新标准、工艺改革的目的及这么做的必要性和必然性，然后，给他们一个反馈的期限；•策略二，告诉第二组工人有关现在工艺流程中存在的问题，然后进行讨论，得出解决的办法，最后派出代表来制定新的标准和流程；•策略三，对第三组工人，要求每个人都讨论并参与建立、实施新标准和新流程，每个成员全部参与，如同一个团队一样。结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为简单，但结果他们的生产率没有任何提高，而且对管理层的敌意越来越大，在40天内有17％的工人离职；第二组工人在14天里恢复到原来的生产水平，并在以后有一定程度的提高，对公司的忠诚度也很高，没有人离职；第三组工人在第二天就达到原来的生产水平，并在一个月里提高了17％。对公司的忠诚度也很高，没有工人离职。启示？惩罚激励方法包括：惩戒、责骂、降级、革职、削权、冰冻等。惩罚激励原则：（1）事前告知原则（2）即时惩戒原则（3）公正公平原则（4）顾及颜面原则（5）适而可止原则•针对不同的员工进行激励：能力与意愿、画饼分饼、“吃饭喝酒喝茶”、厚赏惜赏、高屋喂牛与低屋喂牛、分槽合槽•快速激励：标志仪式和自我竞争教练艺术•“员工是企业最重要的资产”。•服务员工。员工满意、顾客满意、股东满意（IBM）；盖洛普Ｑ１２•成为员工的教练。员工模仿复制领导者的行为。“小企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化。”•炼材、成事、立制其它•与大众接触：主动、被动、自然•关注身边五类人•量力而行：权胜才必有其辱，威胜德必有其祸•选择表现才德的时机：君子之德，如明月在天，不可不使人知；君子之才如玉蕴珠藏，不可轻易使人知。小事显德大事显才。•近距离、等距离、有距离、没距离•赏小取信、亲下得人、罚上立威（“要取信，罚不如赏；要立威，赏不如罚，罚下不如罚上”）•不和部下争荣誉及分享优秀•把握好度：显与藏（慎私访，双亮相；藏行止，敛偏好；立言论，隐私情）宽与严（先严后宽，制严语宽，近严远宽，上严下宽）急与缓（事未发可忍、人不尽识可忍；急于知事，缓于近人；到位而不越位，用权而不争权）与下属沟通的艺术•下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、给予辅导（只要结果不管过程对吗？模糊指令）•听取汇报：倾听、对人（下属）和问题及时作出评价•商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、商讨规则•传达负面信息：及时、私下、先规则（原因）后结果、容许陈述总之•关心、信任你的下属并经常传达这种信任•告之组织制度、工作职责及你对他的期望•交代任务时要求他复述，确保理解；下属完成任务过程中关心其进度及困难•将下属目标与组织目标结合•经常表达你对他的满意；经常询问他是否有好建议•批评他错误时，问题导向而非人身导向；及时而不秋后算帐；有改进意见；容许其陈述原由•积极倾听下属想法三、下属的沟通艺术•沟通障碍是什么？•角色定位•沟通目标清晰：提问题时有方案吗？•运用上司“资源”•信息对称、目标对应•时机•与问题上司沟通不同情况下与上司的沟通•与问题上司：说服慈禧•面对上司的误解：谁拿回扣•上司作出错误决策时：怎样安排旅游•与上司意见冲突时：谁当厂长•上司盛怒时•接受指示：倾听、理解、提问•汇报：时机、准备充分、关注上司期望•商讨问题：遵守规则、注意决议的严密性、事后确认•表达不同意见：提问、倾听、欣赏、建议做下属的艺术•先为人后立事•立事不居功•有功常有求•摆正与上司关系：明义、暗利、愚忠、隐功•疏不间亲，卑不谋尊•言语风格•争事不争名•干扰决策还是出谋划策；智者不忧、智者在侧、智者无功•“做大事不求全功，求则必乱。”“做小事不求全名，求则必辱。”