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4S店运营中的常见风险和控制点销售业务一、销车价格控制为控制商品车售价，保证销车利润，4S店一般会制定销售政策，确定各种车型当期最低限价，以及展厅经理、销售经理、总经理在此基础上的折扣权限。若缺乏管控流程，可能出现的问题有：1、销售政策虽然制定，但未清晰审批流程，或者审批流程不严格执行，导致经常出现展厅以总经理限价售车，但只有展厅经理或销售经理签字。2、销售政策制定后未传递到财务，财务只能依据合同价格收款结算，无法对车价执行是否合规进行监管。3、销车折扣权限完全下放给总经理，导致总部对下属4S店销售没有足够控制力度。控制措施1、销售政策应确定各级折扣权限的审批人、审批方式，销售政策每周制定，总经理审批后，还应报送财务一份，财务对低于折扣权限缺乏审批的不予结算。2、销价管理上总部使用重点控制或全面控制方式，重点控制如畅销车型、超期库存的最低限价和销售需经过总部审批；全面控制如下属4S店的销售政策需报送总部销售管理部门备案，销售管理部门对此进行分析后及时反馈下属4S店给予纠正或指导。二、二级经销商管理4S店为了完成厂家的销售任务指标，获取相应的返利，通常会采取通过一定的让利，发展二级网店（摆放展车）、或与车贩长期合作，借以消化多余的库存；但如果无相应的管控机制，一方面容易滋生贪污舞弊，另一方面有可能把二级培养变成竞争对手；这两方面都可能给4S店运营带来不利后果。可能出现的问题有：1、销售政策偏向二级，给二级的让利幅度过大，尤其是同城二级，导致二级销售畅销车型占多数，不但未能起到消化库存的作用，还分流了客户资源。2、二级专员将即时库存信息透露给二级，协助二级利用资金优势，在不确定客户的情况下用定金占住二级所需车源。3、4S店销售人员联合二级或车贩，将展厅客户转化为二级客户，对差价进行分成，并将延伸业务（精品、保险等）飞单。4、摆放展车的二级经销商所交保证金低于展车价格的30%或低于二级协议比率，二级展车未定期盘点，展车安全性存在风险。相关案例1、北京某宝马4S店，一家名为“盈宝行”的单位频繁交五千或一万元订金，所订大部分为畅销车型，从交订金到最后交全款提车时间比一般销售周期长，销售合同都是后来销售顾问自己填写，车价均紧贴甚至低于限价销售。后查询“盈宝行”信息，该销售顾问还有一重身份，是该单位合伙人，利用4S店平台为自己牟利。2、长沙一家4S店，在常德设立二级，摆放4台展车，每台车只收取20%保证金，平时疏于管理，长期未对二级展车进行盘点；其中2台展车已被客户提走，4S店2个月后才知情。控制措施1、根据品牌和当地市场情况，控制经销比例在销售总量的20%以内，原则上不在同城设立二级。大型二级（销量占比超过5%）需向总部报备。2、畅销车型优先保证4S店展厅销售，价格不低于展厅售价。3、规范与二级的合作方式如订车、交款、提车的流程。4、二级摆放展车每月应现场盘点，抽盘可通过现场照片方式确认，拍摄底盘号，并附当天报纸。5、总部销售管理部门可定期对下属4S店的销售数据进行分析，判断二级是否起到了积极作用。三、收款环节控制禁止业务人员经手客户款项，一般是4S店基本的纪律，但实际操作中也会发生，如周六周日对公账户无法转账时，或客户要交款时财务已下班，有时会把钱给销售顾问代交；也有销售人员主动替客户代垫款的情况，一是因为朋友、老客户介绍的客户以及一些二级网点购车时，电话沟通达成意向就先帮客户垫付订金，二是为了本月及时拿到提成（一般财务要求收齐全款才能计算提成）而帮客户垫付尾款，三是为了信用卡套现，4S店要为此承担手续费用（尽管金额不大），还要承担信用卡套现连带责任的风险。对业务人员经手客户款项不及时制止的话，极易让业务人员滋生舞弊心理，是销售环节各种舞弊行为的主要源头。相关案例1、检查某家4S店一段时期的POS机刷卡明细，发现有较多同一卡号多次刷卡的现象，如一张卡替几个毫无关联的客户交款，后经筛选核实，发现主要是销售顾问的卡，也有售后服务顾问的，甚至有收银人员的卡，严重违反收款纪律，财务监督形同虚设。2、某位客户，销售信息为车款30万元，赠送精品1万元，经回访确认，客户实际交款为31万元，其中车款30万元，同时有精品款1万元被销售顾问截留，销售合同是销售顾问一人所填。3、某位客户购车，财务收车款50万元，按50万元开具机动车发票，经回访，客户实际交车款为52万元，销售人员私收加价款2万元，并对客户以加价不开票或低开票少交购置税的理由瞒混过去。控制措施1、严禁业务人员替客户交款或刷卡，一经发现立即查处；同时展厅、客户休息区设置明显提示提醒客户；退客户订金或余款，直接退到客户本人卡，禁止业务人员代领。2、财务一方面严格维持收银纪律，另一方面要组织好收银工作，尽量避免客户交不了款的情况。3、销售环节各项单证，如销售合同、垫付款证明等，均应由本人签字，以确保信息真实，禁止代签。4、客服部做好客户回访工作，了解真实信息。四、大客户管理由于厂家对于大客户有额外返点，因此大客户车价一般低于普通客户，但也有销售人员为低价售车，或大客户专员为完成厂家任务，将普通客户作为大客户申报，车以大客户的低价售出，但最后厂家不通过，返点未拿到，实际上形成了损失。控制措施财务及时关注厂家大客户返利，返利情况纳入大客户专员考核范围。五、佣金返利对于他人或车贩介绍购车，4S店有时会给于一定的佣金报酬，此环节控制不到位，产生的风险有：1、返利幅度过大，车价减去返利后远低于同期同车型售价。2、返利申请信息虚假；返利审批手续未完成，就已经返利出去。3、以现金方式返利，或返利由业务人员代领。控制措施1、规范返利申请审批流程，返利申请要写明车价、返利额、计算厂家政策后实际利润，介绍人信息和返利原因，经审批后且在提车手续完成方可支付返利，返利应直接转账给介绍人。2、返利审批需有客服对客户进行回访，了解返利真实性。六、精品业务精品业务目前是4S店比重最大、利润最高的延伸业务，由于精品种类繁多，方式灵活，很容易产生舞弊和飞单行为，可能出现的问题有：1、客户购买或赠送精品信息被篡改，导致精品被内部员工私领。2、一些售后业务如事故车维修、索赔维修本不会出库精品，却发现有精品出库。3、飞单行为，业务人员将店内客户介绍到外面进行精品加装业务，牟取私利，有时对客户会谎称是4S店设的加装点。4、由于客户交款一般既有车款又精品款，而且客户大部分只关心总价款，机动车和精品发票各自开具多少受销售人员影响较大；若对销售人员考核方式不当，容易形成销售人员将车价和精品价互相挪移多拿提成的情况。相关案例1、将一家4S店销售合同上的精品购买和赠送信息与实际出库信息对比，发现实际出库多出合同上所列不少，部分是销售人员在利润率高的精品加装单上私自添加，而这些添加的精品没有加装到相应客户车上，而是被销售人员所拿，也有销售人员辩解说有些客户要求赠送，但达不到赠送的标准审批不下来，所以添加的精品送给这些客户了。2、收到检举信息，某4S店一位销售人员经常将客户带到店外加装精品，并对客户说这是公司设在外面的加装点；经过调查发现线索，虽然客户信以为真，但有的要求开具该4S店的精品发票，为了弄到发票，该销售人员在待开精品票上做文章（部分店内购买精品客户当时不一定要发票，所以财务账上以待开票收入计入，若后期客户要求发票可开具），对财务说待开票客户现在要求开具发票，并要求以车牌号作为发票抬头，而车牌号财务并不知晓，是该销售人员告知财务，而该销售人员告知财务的实际却是飞单客户的车牌号；审计人员通过售后系统找到待开票客户的车牌号，与发票上抬头车牌号对比，发现了大量不一致的情况。3、某4S店一段时期内为鼓励精品销售，提出方案中将精品毛利提成率调高到15%，而同期商品车溢价提成率只有10%，被销售人员抓住了漏洞。例如，销售人员销售一台车，车价50万元（溢价1万元），精品2万元（毛利1万元），按提成方案计算，该笔业务提成为2500元；但销售人员通过游说客户将车价改为49万元（无溢价），精品3万元（毛利2万元），在总价不变的情况下，提成却变为了3000元。这段期间内，精品价格普遍超高，车价却有所下滑，实际经营无变化，4S店却多付出了提成。控制措施1、销售合同、精品销售单、精品赠送单、精品加装单等流程单证，确保客户本人签字；精品加装单填写完毕后，空白栏目要划掉，以防人为添加；精品加装单交付审核时需附原始凭据如销售合同或精品销售单以供对比。2、对于精品业务量巨大的4S店，店内可以设置专岗，监控审批精品出库，分析业务数据，及时调整提成方案。七、外采精品采购结算4S店的精品中，除原厂精品外，占比重更大的是外采精品如太阳膜、导航等，因此采购结算环节控制尤为重要。一般存在两种操作方式：1、固定成本采购结算方式，存在采购价格偏高，采购人员收受供应商回扣的风险。2、销售价格比例分成结算方式，以销售价格按比例结算采购成本（如五五分成），存在销售人员为多拿提成或受供应商诱使（如供应商按店内销售人员个人销售额私下给奖励），刻意将车价挪到精品价，导致4S店多分成给供应商的风险。控制措施1、外采精品正常售价一般会高出成本一倍以上，所以从利润角度考虑，采取固定成本采购结算的方式较为合适。2、外采精品采购使用集团或区域集采方式以降低成本，尽量避免4S店自己选择外采精品供应商；由总部精品管理部门来负责市场调查和外采供应商的考察、选择和谈判工作，或采用招标方式选取。八、上牌业务上牌费用大致由购置税、车船税、养路费、检验费和4S店自己收取的服务费组成，部分城市有牌照复印费等小额费用，各地标准不一，上牌大部分票据原件交给客户，4S店留存的一般是复印件，而且票据面值小但数量极多，上牌费用的真实性需要监控。同时，有的4S店是通过中介或外包上牌，给中介和外包服务费用过高，存在回扣风险。相关案例某家4S店每年上牌量在2000台左右，该店上牌员每台车上牌报销费用是大车300元，小车250元；后派专人亲自上牌核实，当地上牌标准是大车270元，小车220元，上牌员每台车报销的单据均夹杂了30元的复印费和停车发票，而实际上此笔费用不存在，属于虚报。控制措施4S店管理人员应熟悉当地上牌规则和费用标准，避免上牌费用虚报；上牌收入也是4S店的利润点之一，因此上牌方式应尽量避免中介和外包。九、保险、按揭业务4S店在与保险公司、按揭机构合作过程中，通常涉及手续费返利事项，但保险公司、按揭机构返点政策变化比较频繁，种类繁多，若不规范返利方式，公司收益容易被私人侵占。控制措施财务应掌握保险公司、按揭机构的返利政策变化；每月要求业务经办人员提供业务明细，确保返利能及时交到财务，并与对方公司有对账确认过程。十、二手车业务二手车业务在发达国家汽车市场上已占相当比重，而在国内尚处于起步阶段，其实二手车业务存在较大的利润空间，尤其是高端品牌，主动推行以旧换新等置换活动还可以促进新车的销售。但目前国内4S店的现状是置换进来的二手车大部分低价卖给了二手车贩，利润流向下一环节，原因主要是4S店面临资金压力，不能容纳过多二手车库存，必须快进快出；也有部分原因是管理层对二手车业务不够重视，交由二手车业务负责人全程包办所有环节，产生了与车贩利益关联的空间。相关案例某4S店财务发现一年内有十余名客户的车款都有同一人参与垫付，后经了解，此人是一名二手车贩；被垫付的客户都有旧车置换，该店二手车业务只有一人负责，二手车负责人未按正规流程操作，无车辆评估和竞价过程，也无置换和处置协议，平时是直接通知二手车贩过来看车并与客户谈好价格，二手车贩谈好价格给客户垫付款并将车提走；这十余台二手车的利润完全流向二手车贩，4S店无任何收益。控制措施规范二手车各项环节如业务接洽、车辆评估、协议签订、旧车竞价、处置审批的操作流程，关键环节有其他部门监督；设定二手车利润指标，纳入二手车负责人考核范围。售后业务一、备件出入库管理备件业务是售后业务的核心，备件出入库管理是否规范，直接决定售后业务