搜索
中层干部管理能力提升训练主讲：蒋小华咨询QQ：1612586114第一讲：角色认知：找准位置（把事做对与做对的事）一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”1.喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；2.个人英雄式好大喜功→下属“内心空虚”；3.不善于、不习惯做计划→下属成“无头苍蝇”；4.布置工作不明确→下属“六神无主”；5.把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；6.救火现象普遍→扮演“王牌消防员”；7.把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；8.关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。---Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”让别人去做事情---MaryParkerFollett（玛丽·帕克·芙丽特）三、角色认知：•你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。作为下属：经营者替身•企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意作为平级：让客户满意•将领：领导团队达成任务、中间人：组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属作为上级：为员工服务四、中层应该做些什么？1.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。2.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。3.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。4.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8.懂得欢庆。第二讲：管理意识提升（一）1.人对了，世界就对了：做好中层首先做最好的自己。2.了解自己，定位自己，修炼自己，成就自己---成功就是做最好的自己。3.人生是一种经营：做既能经营自己，同时能经营别人的卓越人士。我一定会是谁？我是谁？我应该是谁？人生三思1、心态管理：打开一扇窗，看到一个新世界积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮！消极的心态像月亮，初一十五不一样！突破自我设限：每个人都拥有无限的潜能，过去不等于未来，千万别让过去“锁住”了自己。选择积极的一面：上帝说：我已经给你一桶水和一桶水泥，你可以用它们做成向上攀登的台阶，也可以做成—块绊脚石。一切皆为最好而准备着：所有事物都有两面，一面是新成长的机会，一面是死亡的墓志铭。勇敢把窗子打开，去迎接一个新世界。2、武装自己：与鲨鱼一起游泳常充电•大量阅读有用的书籍；常与成功人士交流；•参加培训课程或听相关的演讲。勤反思•学而不思则罔，思而不学殆；吃一堑长一智；•今天有什么收获？这个错误我得到了什么？怎样能更好些？多实践•实践出真知，实践是最好的学习；•实践是一种训练，习惯是一种长期的实践。今天掉一根头发，你会变成秃顶吗？不会!明天再掉一根呢？不会！后天再掉一根呢？如果每天都掉一根呢？……今天不学习，会被淘汰吗？不会！明天再不学习，会被淘汰吗？不会！后天再不学习，会被淘汰吗？不会！如果每天都不学习呢？……3、乐在工作：让工作成“快乐”生产基地人生的终极目标：追求快乐与逃离痛苦。ABC情绪理论：A（ANTECEDENT）前因B（BELIEF）信念C（CONSEQUENCE）后果结论：事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。受益理论：我受益，我快乐：之所以不快乐，是因为很多时候我们觉得自己受损了，而这是由我们看待利益的角度决定的。放下理论：我放下，我快乐；如果你不小心丢掉100块钱，只知道它好像丢在某个你走过的地方，你会花200块钱的车费去把那100块找回来吗？经营者中层管理者基层员工第三讲：管理意识提升（二）中层强则企业强：中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。一、我能贡献什么？重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。需要人“财”,而不是人“才”无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。需要“働”，而不是“动”丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力---具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值---用结果说话；你是正直的---拥有高尚的职业人格。三、现地现物：有问题，现场解决现地：指要到问题发生的地点去解决问题；现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题——只要是现在的问题，就要“现在”解决第四讲团队沟通与协调人间有四难相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。第五讲：辅导与激励下属16（1）针对不同的需要实施激励；（2）不能永远使用同一种激励方式。原理：马斯诺需求层次理论与抓糖理论中层经理的激励菜谱17何谓激励菜谱：指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱。不能直接动用的激励菜谱：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份。可以直接动用的激励菜谱：主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源。间接动用高层掌握的激励菜谱:绩效考核与提供帮助和辅导。认可与赞美：PMPPMP策略重点：学会拍你的下属的马屁。这是基于对人性的考虑：人，都喜欢被称赞。例如：真不错－小李，你报告的第三部分写得真出色－非常好－真能干－没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错－就这么干吧－挺好－干得漂亮。认可与赞美的前提——信任认可与赞美的环境——宽容认可与赞美的三条原则：1.对事不对人；2.更多地采取建议的方式；3.采取“三明治”式的批评方式：(1)先认可与赞美；(2)指出不足之处；(3)鼓励实战演练：训练你的真诚赞美；18激励的即时性与创意性即时性原则当下胜过事后宜快不宜慢（不过夜原则）短期胜过长期（年度不如月度或季度创意性原则庆祝：请你的员工到北京大饭店共餐；奖金：把奖金发到家人手上；出名：参与重大社会活动；思考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：1.责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：3L（猴子管理法）布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。千万别让人进入组织就责任下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？执行工具：消灭借口4R法结果定义Ready一对一责任Responsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查Review业绩考核Result门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！教导下属：“离场”管理1.告诉他该做什么（职责）；2.告诉他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；4.让他去做（授权）；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）；6.去做更应该做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！第六讲：时间管理一、为什么人们总说“很忙”？•欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱•欠缺学习-磨刀不误砍柴功•欠缺沟通-良好的沟通事半功倍•欠缺优先-懂得分清轻重缓急•欠缺分工-不是凡事要亲力亲为•欠缺行动-拖延是时间的大敌•欠缺拒绝-不是什么事都需要接受•欠缺条理-学会5S管理研究案例小组讨论学员发表忙是由于个人效率的缺失、职业人士糟糕的表现。二、认清问题：管理者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效，换句话说，管理者还要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上不能集中整块的时间运用到该做的事情上，致使工作低效管理规模越大、层级越高，他人需要耗费你的时间就越多处理人事问题、创新及变革形成了对管理者时间的过度需求时间对管理者的压力我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：时间租不到、借不到、也买不到时间的供给没有弹性时间没有替代品管理者管理时间要从哪里开始？了解自己的时间是怎样耗用的记录时间管理时间统一安排时间三、如何管理时间？找出费时活动记录时间消除费时的活动统一安排时间1234•记录时间耗用的实际情况•每月定期分析和检讨•必须坚持•首先找出什么事情根本不必做•其次哪些事情可以由别人代为处理•自己是不是在浪费别人的时间•找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”•人员过多，组织不健全，表现在会议过多•信息功能不全•统一安排可以自由支配的时间，将自行支配的零碎时间集中使用危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙碌的工作一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急不紧急重要不重要时间守恒：时间在哪，效率就在哪有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。紧急重要不紧急不重要213445%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑12重要&不紧急重要&紧急最佳时间分配：永远做重要不紧急的四、效率工作：结果导向时间管理策略1.优先工作法第1步骤：作好工作记录；第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序第3步骤：优先做又紧急又重要的事；第4步骤：大部分时间做重要不紧急的事。2.检讨工作法记录自己的时间用在哪，发现问题；3.现金工作法昨天是作废