公司层面的风险分析

公司层面的风险分析——全面风险管理课程：财务经济学与财务管理姓名：陈宇董曲琰唐琳琳刘丽洁张闻院系：工商管理学院专业：市场营销&旅游管理公司层面风险管理——全面风险管理[摘要]：本文从制定通用的风险模型、有效的组织层面控制架构、业务流程控制三个方面对现代企业风险管理方法(全面风险管理)进行了详细探讨。[关键词]：全面风险管理业务流程控制战略风险运作风险财务风险前言（一）风险就是指在一定条件下和一定时期内，由于各种结果发生的不确定性而导致行为主体遭受损失的大小，以及这种损失发生可能性的大小。企业的风险是指企业在经营中由于各种不确定因素而招致企业经济损失或收益率负向波动的可能性。（二）风险管理风险管理包含四个方面的含义:（1）风险管理是指风险测量，包括收集数据、识别并量化各种类别的风险；（2）风险管理是指以监控风险为目的的风险控制；（3）风险管理包括根据风险管理方针，对各业务单位的经营行为进行监督，并为改变公司的风险状况而实施某些行为或措施;（4）风险管理将企业的经营绩效、风险管理与企业的发展战略结合起来，为企业内部资本配置提供指导方针。综上所述，风险管理包括了风险辨识、风险测量、风险控制、风险决策，目的在于调整和改变企业的风险、收益均衡状况。当今的商业社会变化是多样的，其变化速度亦是令人难以估计的。随着人类进入知识经济时代，信息技术的高度发达及在商业领域的广泛和深入应用，以及金融创新的不断出现，企业的经营模式也不断变化，所有这些变化在意味着巨大财富机会的同时，也形成多种新的商业风险。风险已成为新时代的重要特征；风险管理也成为企业追求长期发展的核心竞争力。在国内，随着经济体制改革的深入，众多国有企业现代体制的逐步建立，国有资产产权改革的力度加大，民营企业的日益兴起以及WTO规则对本土企业的影响日益体现，所有这一切经济领域的变化，再加上法律制度和商业运作规则的不断完善，都使本土企业的经营环境同以往相比有着不可估算的改变，这些外围环境的变化更是促使国内企业面临的经营风险变幻莫测，于是出现了诸如企业做大容易但做久却很困难，战略目标远景规划设计容易，但实践起来却是困难重重，ERP流程重担耗资巨大但收效都不很明显等等企业管理的新问题。这些新问题是企业实现其战略目标的眼前障碍，因此，必须实现良好的风险管理以将其对企业的不良影响降到最低的可接受水平。最近中国公司所发生的“创维管理层财务舞弊案件”,“长虹巨额应收款难以收回事件”及“中航油破产丑闻”更说明中国企业在加强风险管理方面的重要性和紧迫性。传统的企业风险管理主要集中在经营风险的管理上，尤其注重经营过程中的事故和安全；管理方式往往是分离的，比如说火灾由专门的安全部门负责，各职能部门负责该部门所管辖、或经营活动过程中的风险；各部门之间在风险的管理方式、方法、策略选择方面联系少，管理者之间一般缺乏沟通和交流。但是，多年来人们在风险管理实践中逐渐认识到，一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少。因此，企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险。即要实行全面风险管理(EnterpriseRiskManagement)。全面风险管理从上个世纪九十年代后期在纵多跨国公司中广泛得以运用，一些国际咨询公司和国际会计公司也开始运用这一概念并将其同咨询或审计业务相结合（主要是当时的安达信会计公司,其在上世纪九十年代中期所开发并从一九九七年在全球推广应用的风险导向审计模型,就是以全面风险管理理念为依据的）。与传统风险管理相比较现代企业风险管理方法(全面风险管理)有以下特点：传统风险管理方法现代风险管理方法(全面风险管理)风险评估被视为是后勤支持性行为，只有管理层认为必要时候才采取该行为风险评估是企业进行的一个持续的行为只有会计、财务和内审部门才关注风险和风险控制组织机构中的任何人都关注企业风险的识别和管理松散性——各职能和部门各自独立行事风险评估和控制开始关注企业的流程，而流程往往是跨部门、跨职能的，并在高层的监督下相互配合风险管理只关注财务风险和财务结果风险管理首先制定控制程序以确保企业避免接受不能承受的经营风险，而之后对其他经营风险采取紧密控制以将其降低至可接受水平并无经营风险管理政策制定明确的风险管理控制政策，并经由管理层和重事会批准之后，广泛传播并可以让员工清晰理解对经营风险先是检查和预防，然后采取应对措施在经营风险的源头就估计和预防其发生，并持续不断地采取监督性控制产生经营风险的主要原因是人的因素产生经营风险的主要原因是经营活动流程失败一、全面风险管理全面风险管理方法论主要由以下三大部分组成：制定通用的风险模型(BossinessRiskmodel)——风险的识别、度量和应对；制定有效的组织层面控制架构(OrganizationalControl)；制定业务流程控制（ProcessControl）以下我们将分别对这三大组成部分进行说明。1.1风险的识别、度量和应对为使企业在整个企业不同职能部门，不同层次全方位的运作有效，管理层必须制定有一套通用的风险语言的定义，这样才有助于企业所有风险管理者的相互了解和沟通。因为信息的有效沟通往往是风险管理成效大小的关键，而缺乏通用的沟通语言则无法对商业风险进行有效理解。一个有效的风险管理离不开企业组织内部不同职能、不同部门之间、上下之间的信息相互沟通。我们称这种沟通为四维沟通模式（Four-WayCommunication）。由于企业面临的不确定性可能会成为企业实现其战略目标、运营目标和财务目标的障碍，因此，一个比较典型且有效的方法是将风险归纳为三大类：战略风险、运作风险和财务风险。战略风险（StrategyRisk）是指因公司内、外部环境的不确定性而导致战略的选择和实施的实际结果与战略预期目标存在偏差的现象；运作风险（OperationalRisk）是指企业在经营过程中对外和对内的管理风险，如内部的安全生产、人力资源、网路安全，以及对外的合同和供应链风险等财务风险（FinancialRisk）是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。（一）风险识别风险识别是指运用各种方法对尚未发生的潜在的及存在的各种风险进行系统地归类，并总结出企业面临的所有风险。风险识别所要解决的主要问题是：风险因素、风险的性质以及后果，识别的方法及其效果。从风险识别的途径来看,风险识别可运用外部经济单位,如保险公司、风险及保险学会等，设计的风险分析表格直接用来识别自身的风险。这些方法有:保险调查法，保单对照法，资产损失分析法等，但此类方法仅提供一般性风险的识别。由于经济单位都各有自己的特点，经济单位也可针对内部特有状况自行设计识别风险的方法，此类方法有：财务报表分析法，流程图分析法等。现在使用的风险识别方法，可以分为宏观领域中的决策分析（可行性分析、投入产出分析等）和微观领域的具体分析（资产负债分析、损失清单分析等）。下面介绍几种主要方法：1．财务报表分析法。是以资产负债表、损益表和现金流量表等财务报表为依据，通过采取水平分析法、垂直分析法、趋势分析法、比率分析法等来识别当前所面临的所有财务风险，甚至还能发现企业未来的财务风险。如根据资产负债率指标，可以综合反映企业的偿债能力，一般认为该指标为50%比较合适，如果该指标过高，相对而言，发生财务风险的可能性就要大些，尤其超过100%时，表明企业已经资不抵债，视为达到了破产警戒线。2．类比分析法。比照过去的财务风险管理实践类似的案例，从中总结经验和方法，汲取教训。如根据以往的赊销经验，判断企业的现金流量风险。3．德尔菲法，又称专家调查法。指在识别过程中，采用信函的形式向有关专家，再次征求意见，然后综合反馈。反复多次，直到意见比较一致为止。4．幕景分析法。这是西方国家风险分析的一种常用方法。其操作过程为：先利用有关的数据、曲线与图表等资料将某种商品的生产经营或某项资金的借贷与经营的未来状态进行描述，以便用来研究引起有关风险的关键因素及其后果和影响程度，然后再研究当某些因素发生变化时，又将出现怎样的风险及其造成的损失与后果如何。5．业务流程分析法。即将企业的各项财务活动按其内在的逻辑联系建立一系列的流程图，针对每一个环节逐一进行调查、研究和分析，从中发现其潜在财务风险。需要指出的是,每一种风险识别方法都存在一定的局限性，这是因为：1、任何一种方法不可能揭示出经济单位面临的全部风险，更不可能揭示导致风险事故的所有因素，因此必须根据经济单位的性质、规模以及每种方法的用途将多种方法结合使用。2、由于经费的限制和不断地增加工作会引起收益下降，风险管理人员必须根据实际条件选择效果最优的方法或方法组合。3、如前所述，风险识别是一个连续不断的过程，仅凭一两次调查分析不能解决问题，许多复杂的和潜在的风险要经过多次识别才能获得较为准确的答案。（二）风险度量风险衡量就是对风险存在及发生的可能性以及风险损失的范围与程度进行估计和衡量。其基本内容为运用概率统计方法对风险的发生及其后果加以估计，得出一个比较准确的概率水平，为风险管理奠定可靠的数学基础。企业想要知道所拥有的各类资源是否得到了有效的运用、资金配置是否合理、是否将时间花在了风险小的地方，惟一的方法就是对风险进行度量。目前风险管理领域，对风险的预测和度量的论著很多，以下列举几种比较常见的：（1）战略风险度量方法：1、CAPM法（资本资产定价模型）2、方差分析法方差分析法在国内又被称作为变化的方法，是利用特定变量的变化特征（比如方差和标准差）来估计企业作为一个整体的风险水平，也是战略风险度量中使用较为广泛的方法之一。以此方法为基础的战略风险的基本内涵是收益的变化。经常使用的是一些收益类的指标，如ROA（资产回报率），ROE（股本回报率），E/P（盈利价格比）等。其具体方法为取特定变量的历史数据的平均值作为收益指标，再取全部数据整体的方差作为风险指标，以下属事业部，企业整体，产业为单位来估计风险和收益之间的关系。3、状态确定方法、国外学者JamesM.Collins等人在1996年前后提出了一种比较新颖的战略风险度量方法，该方法主要把企业战略风险的构成着眼于企业竞争地位的下降以及下降的幅度，James把该方法称作状态确定方法。方法具体过程如下：首先选取某一具体企业作为研究对象，并选取能够反映该企业竞争地位的相关指标，如市场占有率，资本回报率等，对于各年度，对行业内所有企业按所选指标的优劣进行排序，从而每一年度都会有一个关于企业竞争力大小的一系列排名。对比每个年度的排名，分析企业排名变化的程度和变化的频率，以此作为基础来衡量企业所面临的风险。（2）运作风险度量方法：1、自我评估控制这种方法是通过问卷调查和一系列讨论会，向公司内相关责任部门提问，主观地评估组织的各部门及其特征，以识别重要的风险。下图是一个自我评估控制框架及其主要分类的实例。图三用于风险识别及风险归类的自我评估控制框架实例在自我评估控制框架中，各个分类都对应着组织中相应的部分及职能。对于每一个类别都有一些特定的问题需要回答，以获取相应风险及其严重程度的信息。2、流程分析在这种方法中，从任务层面上对公司的运作流程进行分析，以明确在流程、执行和相关过程控制方面的误差所可能导致的风险。用详细的工作流程及控制图来编制出一份清单，公司管理公司管理人力资源运作市场财务技术发货采购广告行政上税运作经营进货生产成本销售售后服务会计赔偿基金资产报表公司管理运作列出关键的控制点和流程中相关的风险，作为流程中任务和控制绩效的指南。当重新建立流程和修正流程控制的时候，流程分析是非常有用的，它可以为编写相关流程提供一个整体的概念和设计。由于它是对复杂流程非常详细的描述，因此对于大型组织会产生大量的文件，但流程分析没有一个好的对大量反馈信息进行度量的方法，通常都依赖于主观的评估，例如：审计评分。虽然流程分析能够对与流程相关的风险进行识别和分类，并确定来源，但对流程以外的风险分析几乎无能为力，它不能为管理层提供客观的、中肯的度量反馈。3、损失