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Leadershipupgradekit領導力再升級計畫彼得‧杜拉克說:預測未來的最好的方法，就是創造未來問題是，未來由誰創造?如何創造?這個問題凸顯出領導人的重要性：無論各種型態的組織如何演變，都要靠領導人指引方向，集眾人之力，朝未來邁進。本文所提的「領導力再升級計畫」將根據哈佛商業評論的文章列出新手主管/中階主管/高階主管所需的能力與條件希望能讓您在最短的時間掌握領導的技巧Leadershipupgradekit領導力再升級計畫•落差:單打獨鬥習慣了，難以統御團體在以往的職務上，成功與否主要取決於個人的專業與作為；但成為經理人後，就必須負責替整個團隊制定工作計畫並付諸實施。這樣的差異，對於慣於講求個人績效的人來說，過去的經驗現在根本派不上用場。新手主管必須面對的第一件事新手主管必須建立新的思考方式和新的身分，並且從新的方式來評量成功，才能從新的工作中得到滿足感。Leadershipupgradekit領導力再升級計畫新手上路的六大迷思解決之道:與其想掌權，不如勤溝通迷思1:能動用的權威很可觀如果請新手經理人描述自己的角色，他們通常會把焦點放在身為主管所享有的權利或特權。抱持這種想法的新手經理人，遲早得面對殘酷的事實。現實:新手經理人並未取得新的權力，反而身陷在複雜的依存關係之中，除了與部屬之間的關係，還得面對上司、同儕，以及公司內部與外部的其他人士，這些人全都不好應付，彼此的要求還可能相互衝突。Leadershipupgradekit領導力再升級計畫新手上路的六大迷思解決之道:要贏得尊敬，得一步一腳印迷思2:職位會自然產生權威新手主管在組織階層的位置較過去高，因此大都會誤以為是形式上的權位賦予他們權力。抱持著這種想法，許多新手經理人便會開始凡事過問、獨斷獨行。這倒不是因為他們急於在別人身上展現自己剛獲得的權威，而是他們相信這是最有效的做事方法。現實:新手經理人很快就發現，就算要求部屬去做某件事，他們也未必會照辦。事實上，能力愈強的部屬，愈不會單純地聽命行事。Leadershipupgradekit領導力再升級計畫新手上路的六大迷思解決之道:授權給部屬，而不是命令部屬迷思3:控制部屬是上策大多數新手經理人或許因為對不熟悉的新職位沒有安全感，特別渴望部屬的服從。他們擔心如果不盡早樹立權威，部屬會爬到他們頭上來。現實:新手經理人不論是透過形式上的權位，或逐步累積權威，因而真的掌握一些控制權，充其量也不過是虛假的勝利。因為服從並不等於投入，如果員工不投入，就不會主動積極；而對於不夠積極的部屬，經理人也無法有效授權。Leadershipupgradekit領導力再升級計畫新手上路的六大迷思解決之道:善用團隊的集體力量，以改善個別成員的績效與對工作的承諾。迷思4:努力培養關係就夠了許多新手經理人上任的頭一年，根本不曾意識到自己必須負起建立團隊的責任，更遑論履行這項責任。在他們的觀念裡，人事管理就是和每位部屬建立良好的工作關係；他們把管理團隊與管理團隊裡的個別成員混為一談。現實:新手經理人提及，他們常常為了與某位部屬維持良好關係而開了特例，最後往往懊悔不已，因為這麼做常會意外引發對團隊的負面衝擊。Leadershipupgradekit領導力再升級計畫新手上路的六大迷思迷思5:必須確保營運順暢大多數新手經理人認為自己是組織變革方案的「改革標的」，只負責帶領團隊執行上面交辦的變革事項，而不是變革的主導者。他們受限於組織階層的思想，加上認定官大權力大，以致把本身的責任界定得太過狹隘。現實:為了提升團隊的績效，他們有責任倡議並推動變革。大多數人都沒料到，這其實意味著挑戰正式職權以外的組織流程或架構。Leadershipupgradekit領導力再升級計畫解決之道:經理人必須可以兼顧管理複雜的現狀，同時又能倡導變革。新手上路的六大迷思解決之道:直屬上司，是最好的導師迷思6:不能對外求援新手經理人避免向直屬上司求助，是因為認定在自己的職涯發展中，上司可能會是威脅，而非盟友。由於擔心會因錯誤或失敗而遭到懲處，新手經理人雖然迫切渴望援手，還是拒不尋求必要的協助以防範失誤的發生。現實:對於新手經理人、上司乃至整個組織來說，不肯求助是相當令人惋惜的損失。這意味著新手經理人的上司錯失良機，未能從一開始就協助新手經理人調整對新職的看法和做法；而新手經理人也無法好好把握上司最能提供的組織資源。Leadershipupgradekit領導力再升級計畫搶救菜鳥經理人你剛提拔一名表現優異的部屬當主管，接下來最重要的事就是協助他避開新手主管常犯的錯誤推薦閱讀文章:1.長官入學考試(閱讀全文)2.搶救菜鳥經理人3.別再高喊沒時間Leadershipupgradekit領導力再升級計畫大家一起來討論哈佛個案研究：菜鳥難撐大局？(閱讀個案)（閱讀評論）Leadershipupgradekit領導力再升級計畫發揮中階主管的價值真正的變革大師不是高階主管也不是基層員工而是對公司內部瞭若指掌又懂得引領眾人以成事的中堅幹部Leadershipupgradekit領導力再升級計畫Leadershipupgradekit領導力再升級計畫為什麼中階主管的價值在創新精神？基本成就與創新精神:基本成就是經理人原本職責範圍的工作，只要持之以恆，運用現成的資源，就可以完成。交出這些成績的經理人，並沒有為公司帶來什麼創新，因為他們做的是常規性的工作，只是他們做得比較好或比較快而已。中階主管的價值:有人也許會覺得，談創新精神這樣的說法是唱高調，但企業過去會成功，憑藉的就是創新的產品，以及先進的管理技巧，而各大企業推動的創新與改變，中階經理人居功厥偉。Leadershipupgradekit領導力再升級計畫最佳中階主管的五大特質特質1:不怕改變他們知道，不確定的因素終會釐清，而且他們頗有遠見，看得出沒有被滿足的需求，就是機會所在。特質2:方向清楚他們慎選合適的計畫，從大局著眼，縱使有挫折，也只看作是康莊大道上暫時出現的小障礙。特質3:做事徹底周全他們開會時都有備而來，作簡報時十分專業，也了解公司的權力生態，因此在碰到關卡時，知道該找誰求援背書。特質4:參與式管理風格他們鼓勵部屬要全力以赴，強調團隊精神，懂得獎勵員工，而且說到做到。特質5:有說服力、堅持不懈、處事審慎Leadershipupgradekit領導力再升級計畫大家一起來討論部屬觀感1:跟我想的不一樣….部屬觀感2:我的提案他不聽….上司觀感1:我不能再加班了….上司觀感2:我只能讚美他嗎….部屬動作:順勢越級報告!!!哈佛個案研究：下有對策VS上有政策我的Y世代部屬(閱讀個案)（閱讀評論）Leadershipupgradekit領導力再升級計畫彼得.杜拉克:「執行長是連結內部及外部的橋梁，內部是公司組織，外部是社會、經濟、科技、市場及顧客。內部只有成本，企業成果則都反映在外部。」這項職責只有執行長能勝任，因為公司其他人注重的範疇都窄得多，而且通常只能顧及一面，執行長可以看到別人看不到的商機，而且執行長是公司所有員工之首，必須作出其他人無法作的判斷與重大決定。只有高階主管能勝任的事Leadershipupgradekit領導力再升級計畫高階主管的四個專屬任務工作重點:以消費者為主要考量任務1:界定有意義的外部所有的外部利害關係人中，哪些對你最重要？怎樣的成果最有意義？實例:對寶僑來說，消費者至上，沒有消費者就沒有寶僑。因此，對我們有意義的成果，顯現在兩個關鍵時刻：首先，是消費者看過店裡其他產品後，決定購買寶僑產品；其次，消費者把那項產品帶回家，自己使用或家人使用的經驗。雖然其他的外部利害關係人也有各種重要的要求，但如有所衝突，我們會以消費者優先。Leadershipupgradekit領導力再升級計畫高階主管的四個專屬任務工作重點:權衡取捨艱難的決定任務2:決定事業範疇你應該在什麼領域競逐才能獲勝？什麼領域你根本不能涉足？這些是艱難的抉擇，必須進行徹底的評估與商討。不過，只有執行長能從整個企業的角度著眼，作出這些艱難的抉擇。實例:對寶僑來說，決定專注於寶僑的核心事業，在這些領域我們是市場領導者，策略上也符合我們的核心能力。至於我們缺乏競爭力的產業，脫手資產固然不像收購資產那麼吸引人，卻同等重要，可能做起來更困難。例如我們很不捨地把花生醬脫手，因為只有美國人才吃花生醬，我們無法發揮創造全球化品牌的能力。Leadershipupgradekit領導力再升級計畫工作重點:以策略眼光配置人才任務3:平衡現在與未來想要在短期與長期之間取得良好平衡，主要是靠經驗與判斷，而不是靠事實。界定務實的成長目標是達到平衡的第一步；決定哪些目標在短期內達成就算「及格」，是贏得長期信譽與動能的關鍵。而執行長親自參與培養領導人才，可望對企業長遠的未來，形成最深遠的影響。實例:已經習於把內部設定的遠大目標，當作務必達成的外部目標。賴夫利接任執行長不久，就調降財務目標，讓它更符合實際，這不是華爾街樂見的決定，但長期來說，這樣做是明智的。高階主管的四個專屬任務Leadershipupgradekit領導力再升級計畫工作重點：既有價值觀若不能幫企業前進，就只是「有也不錯」的東西。任務4:形塑價值觀與標準價值觀塑造公司的特性，影響員工的行為。企業若想成為商場的常勝軍，這些價值觀就必須和有意義的外部相關聯，與時俱進。公司制定的各項標準的最佳方式是回答兩個重要問題：我們是否贏得最重要的人？我們是否打敗最強的對手？」實例:寶僑的價值觀已存在多年，但時日一久，這些價值觀已經變成內部導向，把員工的權益放在消費者權益之前。我們重新定位那些價值觀，從內部導向轉為外部導向。高階主管的四個專屬任務Leadershipupgradekit領導力再升級計畫大家一起來討論哈佛個案研究:誰來接班？(閱讀個案)（閱讀評論）Leadershipupgradekit領導力再升級計畫如果想知道自己多年來在事業經營上的表現是好是壞，最好的方法就是先暫停一下匆忙的腳步，問自己幾個問題。不過，答不出來並沒有關係，因為這些問題有沒有答案並不重要，知道要問什麼問題，才是關鍵所在。績效評估：幫自己打分數Leadershipupgradekit領導力再升級計畫領導人的七大評量項目1:溝通願景和優先要務問:■我多久會和部屬做一次企業願景的溝通？■為了達成願景，我有沒有選定三到五項關鍵優先要務，並和部屬溝通清楚？■若有人問部屬，我們的願景和優先要務是什麼，部屬能夠侃侃而談嗎？Leadershipupgradekit領導力再升級計畫項目2:時間管理問:■我如何運用時間？能切合關鍵優先要務之需嗎？■部屬如何運用他們的時間？能切合企業的關鍵優先要務之需嗎？領導人的七大評量Leadershipupgradekit領導力再升級計畫項目3:意見回應問:■我有沒有給部屬適時和直接的意見回應，讓他們能夠採取相關行動？■我是不是可以找到五、六位部屬，願意說出我不想聽、卻不得不聽的事情？領導人的七大評量Leadershipupgradekit領導力再升級計畫項目4:接班規劃問:■我是否至少心裡有個譜，已經選好一位或多位可能的接班人？■我有沒有費心指導他們，派給他們具有挑戰性的工作？■我有沒有充分授權？我是不是成了決策瓶頸？領導人的七大評量Leadershipupgradekit領導力再升級計畫項目5:評估和調整問:■本公司的組織設計，是不是仍然具備經營成功的因素？■如果必須重新設計組織，我會怎麼做？和目前的組織設計有什麼不同？■我是否應該請部屬成立專案小組來回答這些問題，然後向我提出建議？領導人的七大評量Leadershipupgradekit領導力再升級計畫項目6:在壓力下領導問:■哪一類事件帶給我壓力？■承受壓力時，我有什麼樣的表現？■那樣的表現，會對部屬傳達什麼訊息？這些訊息對企業經營的成功與否，是有益還是有害？領導人的七大評量Leadershipupgradekit領導力再升級計畫項目7:保持本色問:■我的領導風格是否讓我覺得適意順性？有沒有反映真實的我？■我有沒有充分讓部屬明白我的主張和要求，還是猶疑不定？■我是否太在意要