成本压缩_工厂淘金

成本压缩＆工厂淘金具有战略意义的管理活动二零零七年四月＾＿＾§◆〓目录§了解成本的结构与处理§成本压缩案例解析§成本管理观念变革§成本压缩实战框架民营企业面对的问题产品种类增加、批量减少、交货期缩短原材料价格越来越高供应商交货期不准时、品质不稳定企业内部协调不良生产过程遇到太多瓶颈成品品质不稳定不能按时交货缺乏管理和技术人才成本高过预算企业运营过程存在许多浪费时间的浪费原材料的浪费员工的工作分配与潜能的利用上的浪费顾客索赔的浪费过多的库存的浪费设备的运用上的浪费能源的浪费★第一部分了解成本的结构与处理★企业成本分类我们决定进入何种市场、产品、增值服务。我们的战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？我们如何使资源配置最优化？典型的成本管理方法价值链分析产品周期成本目标成本作业的预算业绩评估成本压缩持续改进盈亏平衡点分析黄尾葡萄酒的战略布局图高低▲▲▲▲▲▲▲▲▲高端葡萄酒经济型葡萄酒黄尾价格酿酒工艺术语及奖项陈酿质量葡萄酒的名声的历史品味的复杂性酒的种类易于饮用易于选择有趣和冒险高投入市场营销运营成本的结构※直接成本--随着产量的增减正面波动的费用※间接成本--随着产量的增减稍微增加的费用※固定成本--不受产量增减影响的费用直接成本原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用间接成本间接人工车间杂费设备维修费工厂水电费固定成本厂方租金/折旧费行政薪金销售费用办公室费用办公室配备折旧财务费用成本与利润直接材料直接人工制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价总成本直接成本间接成本制造成本制造业的成本分析(计算FPC的成本结构)制造业成本分析原材料直接人工消耗品与包装间接开销折旧固定开销原材料65%直接人工10%消耗品与包装3%间接开销4%折旧3%固定开销15%第二部分:案例解析案例1舒服卫生巾的困惑！！！舒服卫生巾制造公司•舒服卫生巾制造公司专门生产中低价的产品。中B是销量最大、竞争最激烈的产品。管理层现在遇到的问题是：竞争对手将价格压到低过标准成本10%，而海外顾客最近来了一张大订单要求公司根据竞争对手的价格接单。•身为公司总经理，你是否会接单？•根据财务部的数据，请做明智的决定，并将决定的理由说明。B类产品标准成本大B中B小B原材料1.81.51.35直接人工0.30.30.3包装材料0.120.10.1能源费0.10.10.1固定费用1.21.00.9总成本3.523.02.75制造中B的设备利用率设备利用率050,000,000100,000,000150,000,000200,000,000250,000,000300,000,000350,000,000理论总产量计划总产量实际总产量•盈亏临界点固定成本总额每单位产品的贡献率成本结构差异的价值分析A公司B公司A公司B公司每年净销售额￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年销售数量(件)10,00010,00010,00010,000原料与销售价之比率50%50%65%65%薪金与销售价之比率12%10%保持保持固定开销总额与销售额之比率25%20%保持保持边际贡献率38%40%23%25%平均每件产品售价￥1,000￥1,000损益平衡点65795000108708000计算方法原料涨价前原料涨价30%后损益平衡点每年固定开销总额/(边际贡献*产品单价)讨论案例2:某外贸皮带厂№缺乏生产计划是浪费的源头№管理不当导致产能严重不足№原材料缺乏控制,浪费严重№现场管理不好导致巨大浪费诊断结果缺乏生产计划是浪费的源头生产计划安排混乱-生产车间积累太多半成品安排紧急订单-其它订单不能按时过完成,形成恶性循环生产经理没有掌控车间进度-的足够交货期的订单虽然提前生产但还是因某些配件延误做不成在品一线主管没有制定订单跟踪计划—生产进度管理失控产车间只做每月产量报表—领导层无法及时了解当天生产情况，造成生产进度失控管理不当导致产能严重不足主管不在生产现场---现场管理失控，工人劳动利用率不高出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产效率顾客延误样品的确认---耽误材料采购和生产的安排采购供应经常出现“匹配”失误，缺配、外包加工有及时，缸原料的情况常常出现由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料皮带扣头供应商没有标准包装---采购交接数目经常不准确原材料缺乏控制，浪费严重画皮环节没有裁减标准—边料浪费很大切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪费开带过程中由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费现场管理不好导致巨大浪费每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能清楚地被掌握车间半成品堆放不整齐—时间成本的浪费车间物料没有明晰分类放置—需花时间寻找造成时间的浪费各类原材料和成品的储存没有明晰的标识—要用时需浪费时间寻找举例：C1车间主管工作时间管理调查日期:3-28观察时间工作培训检查管理离开备注8:25★不在车间8:38★不在车间8:48★在办公室8:58指导员工9:25★★领料9:35★不在车间9:55★不在车间10:05★不在车间10:25★在办公室10:57★不在车间11:09★不在车间工作岗位:C1车间主管姓名:工人劳动力利用分析车线工人劳动力利用表积极人数66%缺席人数18%懒散人数16%积极人数缺席人数懒散人数装配工人劳动力利用表积极人数83%缺席人数4%懒散人数13%积极人数缺席人数懒散人数举利:设备利用率分析设备台数在运转设备台数没有运装设备台数设备利用率12月6日早8点观察47143330%12月7日早9点观察47103721%12月7日14点观察47153232%12月8日早8点观察47242351%备注:由于赶货,许多工序的员工都去做其它工作,导致大量设备闲置,此观察结果只选取了工序比较完整和集中的车间作为调查对象设备利用率分析表皮带外贸厂在成本压缩效积报表成本陷阱底期指数第六个月改良率人工效率8.94611.1925.08%原材料1浪费0.07470.02335.14%原材料2浪费0.08290.03523.77%库存302226.67%固定开销0.04570.041210.00%衡量标准每元销售额之百分比每工时产量(件)原材料百分比原材料百分比所需库存日数第三部分：观念变革在战略高度认识成本管理的控制走出理论应用和实践操作的误区打破惯例和常识、实现观念变革概念认知变革操作思路变革关注重点变革标准管理变革管理执行变革一、在战略高度认识成本管理和控制控制问题归根到底，做企业只有两种战备，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！低成本战略差异化战略蓝海战略不是绝大多数（中国）企业的选择打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域蓝海战略—-超越产业竞争，重建产业边界红海战略—-血腥厮杀，进行近距离“肉搏”坚持成本领先战略•五定五包:对工人----定产\定质\定耗\定安全生产与劳动纪律\定零件加工单价,•对管理人员----包产\包质\包物耗\安全生产与设备保•养\包费用.•八大成本管理:采购成本\技术成本\质量成本\消耗成本\能源成本•费用成本\财务成本\人工成本•走出普遍的成本优势,建立独特的成本优势,走出先天的成本优势,建立后天的成本优势.•将成本领先作为企业决策的最高优先级别!二、走出理念应用和实践操作的误区善于整合应用不同阶段“新潮”的理论工具不以新旧和流行做取舍产品短缺时代泰勒的《科学管理》工业工程技术（IE）质量至上时代全面质量管理（TQM）六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法质量至上时代全面质量管理（TQM）六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法实践操作避免的三种现象•1.成本压缩的效果不能测量•2.”按住葫芦起来瓢”5-1-1-1≥2•3.成本压缩活动本身成为一种巨大的成本负担!三、打破常识和惯例，实现观念变革概念认知变革操作思路变革关注重点变革标准管理变革管理执行变革概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本=直接成本+间接成本/产量+固定成本/产量作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策概念认知变革新思维：管理意义的成本概念“管理成本”=直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本作用：直接问题、追板溯源、好时改进价值：向后追溯，利于小管理改进对管理无用的报表车间产品一班二班总产量备注A男装带1156,0006,50012,500B男装带1207,0007,00014,000C女装带902,5002,4004,900D纺织带951,5001,5003,000管理控制有用的报表车间部品名称第一班第二班总产量标准实际%标准实际%实际标准%备注A男装带1157,0006,00086%7,0006,50093%12,50014,00089%B男装带1207,5007,00093%7,5007,00093%14,00015,00093%扣头未到C女装带903,0002,50083%3,0002,40080%4,9005,00082%D纺织带951,5001,500100%1,5001,500100%3,0003,000100%2员工生病通过管理意义上的成本概念,寻找成本陷阱管理意义上的成本概念4大显性成①原材料成本②人工成本③退货和索赔④特殊运输费用5大隐性成本①时间成本②库存成本③应收账款成本④能源消耗⑤产量潜能造成时间浪费的原因序号内容序号内容1未经训练或训练不够的员工10车间照明不足2未经计划的活动11错误或状况不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品质差的产品4错误或含糊不清的规格13缺乏搬运工具5仓促更换的工作排程14员工士气低6不准确的库存记录(原材料、包装材料、成品）15工序间的延误7缺乏原材料16物品储存方式不佳8维修不良的机械与设备17标签的错误9缺乏5S18沟通上出了差错制造过程中的浪费准备时间铸造运送中间等待整备机器生产检验组装中间等待创造价值的时间不创造价值的时间（浪费）作业的分类附加作业浪费作业纯作业附加作业浪费作业纯作业改善不生产附加价值的作业，使其作业时间无限接近零虽然是产生附加值的作业，但需要进一步的改善发现浪费是管理人员的基本工作第四部分：实战框架动员和组织准备成本诊断和分析成本压缩的改进差异监控和巩固继续改进和提高一、动员和组织准备要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导持续进行“成本友谊比赛”的决心“火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务---成立成本压缩小组操作要点1：树立成本压缩文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点•领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”•从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力•从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例•百安居的节俭哲学•松下“costdown”---今天你“down”什么了！操作实务•设立成本改进看板操作要点2：建立成本节省奖励机制•作用—化学反应理论•化学反应需要有好的催化剂，培训、团队建设、成本压缩也是一样••关键点•成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员我工人•第一轮改正更多应侧重“拉动性”激励，而不是参与人员的奖励相关联•案例•某成本压缩项目—成本节省金额的20%奖励给员工•操作实务•建立全员成本责任制•以成本节省金额为核心的奖励制度二、成本诊断和分析•成本问题诊断•了解企业成本管理的控制方面采取的措施的效果•