商务谈判计划书

商务谈判计划书1、什么是谈判1）定义谈判是一种处理各种个人间关系、企业间关系和政府间关系的包罗万象的体系。——杰拉尔德.I.尼尔伦伯格谈判的含义谈判是具有利益关系的各方为了满足各自的需要，就所关心的问题进行磋商，就所争执的问题相互协调与让步，努力达成协议的过程和行为。你该怎么办？一家电信公司的采购员很诚恳地告诉你，由于其供应商管理层发生“地震”，经营出现严重问题，原来的生产计划无法完成，想请你帮忙，10天内给其提供1000个UPS，以解燃眉之急，此时你会……半玩笑半认真地问：“如果我帮你，你能为我做些什么呢？”向对方解释你公司排产已满，马上供货恐怕有难度，除非加班加点，但须收取紧急供货费。告之时间太紧，难以办到。认为自己占上风，试图向对方索要更好条件。譬如：让对方先打款，还要加收10%赶工费等……希望与对方拉近关系，借机打入该公司的供应体系，于是告之不仅能如期供货，还可享受9.5折的价格优惠。因分歧而谈判达成共识谈判成功共同需要/互利性合作的前提利益分歧冲突矛盾谈判的原因解决问题让步，发现并融合各方利益谈判的关键谈判行动纲领之“十要”要坚定你的谈判决心要紧紧盯住实质性问题要求越多，得到的越多要鼓励对方提出折中要做好退出谈判的准备要给自己和对方台阶下要不断提问和确认要有耐性、韧劲和毅力要把所有细节谈妥，勿留尾巴要做好团队内部的沟通与协调商务谈判的流程准备开局磋商履约成交主要内容第一谈判人员的准备第二情报的搜集和筛选第三商务谈判计划的制定第四模拟谈判案例：开店商务谈判计划的制定确定谈判目标明确谈判的地点和时间确定谈判的议程和进度制定谈判的对策第一步：确定谈判目标谈判目标分析表我方对方备注必达目标底线目标期望目标第二步：确定谈判议题谈判议题设定表谈判议题重要性分歧性优先级与议题相关的问题11、2、3、21、2、3、31、2、第三步：双方实力评估谈判双方优/劣势分析表我方对方备注优势劣势谈判实力第四步：制定谈判策略及行动方案备选方案评估表备选方案方案的效用值（最优/次优/底线）风险性对方可接受性1、2、3、4、BATNABestAlternativetoaNegotiatedAgreement开局阶段的基本任务建立良好的谈判气氛对具体问题进行说明开场陈述磋商的基本内容商品品质条款商品数量条款商品运输条款价格条款索赔仲裁及不可抗力条款商品包装条款磋商阶段的流程报价价格解释价格评论讨价还价让步与妥协成交阶段的任务1、向对方发出成交信号2、最后一次报价不要过于匆忙报价最后让步的幅度大小让步与要求并提成交阶段的任务3、检索谈判成交的条件使对方信任谈判者和其公司的信誉使对方完全了解企业的产品及产品的价值对方必须有成交的欲望发现并准确把握每一次成交时机明确促成交易的各种因素不应轻易放弃成交的努力为圆满结束做出精心安排各种可能的谈判结果达成交易，并改善了关系达成交易，但关系没有变化达成交易，但关系恶化没有成交，但改善了关系没有成交，关系也没有变化没有成交，但关系恶化你该怎么办？你公司经过多方考察后，决定向德国纽曼公司引进一条继电器生产线。双方在技术标准和供货上达成共识，对方报价360万美元，其中技术费及服务费为110万美元，设备价为250万美元。经过前几轮谈判，技术及服务费已敲定，但进入设备价谈判时，对方突然将其提价8%，并称他们把价格报上去后挨了领导一顿臭骂，因设备价早在一个月前就上调了。此时你会…赶紧调整谈判策略，1、确保技术费不变，使谈判范围仅限于设备价；2、调高预算；3、尽力把8%打下来。认为对方耍花招，根本不理会其提价要求，仍按原来主张与其谈判。提出更高的技术要求、性能保证和苛刻的付款，反过来向其施压。表示愤怒，并威胁对方如果不恢复原价，就退出谈判。一家电厂拟上一套自动化控制系统，该厂既强调质量和服务，又希望价格尽可能低。经过对数家公司的考察、比对，你公司与另一公司取得入围资格。在谈判中，对方提出一揽子苛刻条件，又一再逼你降价，却始终不还价。你把总价降了10%后，就坚持不动了（你还有10%的降幅）。对方却做如下表示，此时你该怎么办？要你摊牌，给一个实价，他不想继续纠缠下去了。对方让你解释10%的降幅是怎么来的。对方说你毫无合作诚意，愤然宣布撤出谈判。对方绕开价格，提出三个要求：一、你方负责安装调试并承担费用；二、扣15%的质保金，无质量问题一年后返还；三、从一年保修期延长至两年，保修期满后系统升级维护享受5折优惠。休会时，你无意间听到对方代表的谈话：“那家公司有诚意的多，给了我们20%的折扣，不如和它谈……”对方谈判代表中一位看起来面善的人偷偷告诉你，说你公司还是大有希望的，关键就看你们两家公司谁的价格更低了，让你好好把握机会。案例分析：联合对外谈判也宣告失败江苏、贵州、东北和北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国．有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找其熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处．来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败。问题：1．这种联合算不算联合?为什么?2．外商的主持谈判成功在哪儿?3．北京进出口公司的主持失败在哪儿？4．有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?怎么做才能实现联合目标?分析：1．这不算联合对外的谈判．因为它设满足联合谈判的基本条件。2．外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家的差异(交易条什)；利用了感情，从而实现了分解中方的联合。3．北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。4．有可能。首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性的“统—‘”条件的实现。