第4章 人力资源管理与团队建设

IT项目管理首都经济贸易大学信息学院infoweb2.cueb.edu.cn页学习目标了解项目人力资源管理的特征掌握组织计划包含的内容熟悉软件项目中人力资源需求的特点掌握项目团队成长的过程与特点掌握团队激励的理论与方法第4章人力资源管理与团队建设一.项目人力资源管理概述项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。项目人力资源管理的重点集中在两个方面：针对个人的，例如，工作委派、培训、激励、指导等；针对团队的，例如，团队建设、冲突处理、沟通协调等。4.1人力资源管理．项目人力资源管理的内容项目组织规划：项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。4.1人力资源管理在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：1．在直线职能型组织的环境下：项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。2.在项目型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。4.1人力资源管理在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：3．在矩阵型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。4.1人力资源管理项目人员的获得与配备1．职务与岗位分析的基本概念它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题：⑴项目将需要完成些什么样的任务⑵项目需要在什么时候完成这些任务⑶项目需要些什么样的职务或岗位⑷这些职务或岗位需要什么样的人4.1人力资源管理工作设计工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。工作设计的主要内容（见下页图）4.1人力资源管理项目组织规划中的工作设计内容示意图1．工作内容2●工作内容●工作多样性●工作自主性●工作复杂性●工作的难度●工作完整性．工作职能●责任●权限●信息沟通●工作方法●协作要求3．工作关系●与他人的工作关系●建立友谊的机会●团队工作的机会4．工作绩效●工作的数量●工作的质量●工作的效率5．工作者反应●满意度●缺勤率●离职率反馈工作设计的方法⑴专业化分工的工作设计方法主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位的工作设计。⑵职能化分工的工作设计方法这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。⑶辅助性的工作设计方法这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。4.1人力资源管理．项目人力资源管理的内容项目组织成员的开发项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人力资源。人员招聘的主要工作内容：⑴招聘计划的制定与审批⑵招聘信息的发布⑶应聘者提出申请⑷人员选拔⑸人员录用项目团队建设4.1人力资源管理．人力资源管理的作用用人得当，即事得其人，可降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行充足的训练，以提高工作的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使项目团队内部的员工都得到平等的待遇。4.1人力资源管理页“团队”成员的基本要求假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？讨论题页“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束．软件项目人力资源管理的特性人在软件项目中既是成本，又是资本。各阶段管理人员和技术人员参与情况：4.1人力资源管理二.项目组织计划指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。包括确定书面计划并分配项目任务、职责以及报告关系。4.1人力资源管理二.项目组织计划（1）角色和职责分配P：参与者A：负责者R：复查者4.1人力资源管理人员项目阶段ABCDEF……系统分析APP系统设计PAPPPP软件开发PPAP系统测试RRAR二.项目组织计划（2）构造项目组织结构图（3）编制人员配置管理计划4.1人力资源管理大致相当于软件开发完成的时间。td左边曲线大致为开发时期人员需求，右边大致为维护时期人员需求。曲线下方的面积就是整个软件生命周期所需要的工作量。4.1人力资源管理对于大型软件项目，td左右两边的面积之比为4：6或者3：7。图中用虚线画出的矩形显示了平均使用人力所造成的问题：开始人力过剩，造成浪费（图中①），到开发后期需要人力时，又显得人手不足（图中②），以后再来补偿，已为时过晚（图中③）。一.项目团队的特点（1）项目团队的目的性（2）项目团队的临时性（3）项目团队的团队性（4）项目团队具有渐进性和灵活性4.2项目团队建设软件项目团队具有以下特点：工作自主性要求高。宽松的环境氛围是知识员工对工作的要求。崇尚智能，蔑视权威。追求公开管理和竞争环境，公平规则，蔑视倾斜的管理政策。成就动机强，追求卓越。知识员工追求的主要是“自我实价值现”，工作的挑战性和得到社会认可，忠于职业多于忠于企业。知识创造过程的无形性。4.2项目团队建设二.团队核心与团队精神（1）高度的相互信任（2）强烈的相信依赖（3）统一的共同目标（4）全面的互助合作（5）关系平等与积极参与（6）自我激励和自我约束4.2项目团队建设页建设团队的工具与方法团队建设活动：团队管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训4.2项目团队建设页“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。刘先生应该采用什么类型的领导风格？三.团队发展成长过程形成阶段(Forming)震荡阶段(Storming)正规阶段(Norming)表现阶段(Performing)4.2项目团队建设三.团队发展成长过程形成阶段:团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始项目工作,团队成员的情绪特点可能包括兴奋、希望、怀疑、焦急和犹豫不决.这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。项目经理在这一阶段进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制订项目计划等。4.2项目团队建设三.团队发展成长过程震荡阶段:开始缓慢地推进工作。经常会产生冲突、气氛紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。这一阶段士气很低，成员们可能会抵制形成团队。震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误。项目经理要接受和容忍团队成员的任何不满，不能因此产生情绪。如果团队成员有不满情绪而不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队的震荡，将项目的成功置于危险之中。4.2项目团队建设三.团队发展成长过程正规阶段:团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。每个成员为实现项目目标所作的贡献都会得到认同和赞赏。团队的信任得以发展。大量的交流信息、观点和感情、合作意识增强，团队成员互相交换看法和意见，并感觉他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见团队成员的不满情绪也有所缓解。项目规定和团队规范得到改进和正规化。控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，甚至可能建立超出工作范围的友谊。4.2项目团队建设三.团队发展成长过程表现阶段:项目团队积极地工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队相互依赖程度高。团队成员能感到被项目经理高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。4.2项目团队建设页“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段------指导型的领导风格震荡阶段------影响型的领导风格正规阶段------