如何建设和管理销售队伍

如何建设和管理销售队伍建设好管理好销售队伍其实有很多方法，但是无论哪种方式，都可以归纳为日常的工作管理，找出适合自己的好的日常工作管理方法，做起来就方便多了！建议你使用下Milogs工作日志软件，非常简单灵活地管理日程工作，包括什么安排、项目、任务、客户、联系人、文档，并且还能管理他们之间的多种关联。还可以由你自己定义这些软件的性质，经过您自己定义界面后，可以适用于数十个行业、职业，成为工作日志软件、客户管理软件、项目管理软件、日程安排软件、联系人人脉管理软件等等，这个就看你的具体需求了！如果是个人使用，建议你就用个人的免费版本就好了，如果是团队的话，还有个Milogs周报汇总管理软件，是专门用来供管理人员来查看、汇总、统计下属员工的工作日志的软件，能够适用于不同行业和职务人员的要求。当然也可以由你自己定义这些软件的性质，例如定义为团队工作日志软件、团队客户管理软件、团队销售管理、团队项目管理软件、团队日程安排软件、团队联系人（人脉）管理软件。另外还有milogs网络版本的可以使用，可同时实现Milogs工作日志软件和周报汇总管理软件的所有功能，不需要安装客户软件，只要能看网页就可以使用！可根据公司的人事结构进行实际用户配置和权限配置！使用起来更加简单方便，普通员工只要电脑上有浏览器即可随时记录工作日志，管理人员也可以实时的掌握和审批各员工的工作情况！比起单机版的信息更新更加及时！管理起来更加统一化，还可以在内部进行即时信息交流。这些都可以免费使用，强烈建议你去试试！从开始就一定要把握好以后的工作方式！这样才能真正管理好销售的每一点，也能形成一种好的工作习惯好优秀的工作制度！如何建设和管理销售队伍第一讲一.销售队伍的六大问题:1.懒散疲惫的表现:晚出早归;办事拖拉;做事消极2.销售动作混乱:例如所提供的产品型号跟顾客需求的差距甚远.3.带着客户跑:自立门户或者投奔竞争对手,把原先的客户都带走,这是令销售经理非常头疼的事情.4.鸡肋充斥:素质好的想赚钱的走了,素质实在太差的淘汰了,剩下每天等着领”出场费”的庸才,虽然每天都在工作,但是工作没有创造力,没有激情,也创造不出什么业绩.5.好人招不进来,能者留不住:这些通常发生在中小型企业6.业绩动荡难测:销售人员的情绪动荡不安二.销售系统的问题源自三大方面:1.结构设置:比如说销售目标的确认问题,对销售的组织形式问题(比如说到底是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合)2.过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制3.团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要激励;(3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.三.企业方面的原因:1.独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少.2.承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题.3.疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易.上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想:1.我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感2.公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向3.我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少随后，Ｗ公司进行了进一步的改革，增设产品经理职位。具体做法是仍然按照以客户为导向来划分市场，但是公司在大区一级的机构设置了产品经理职位，其职责就是负责某一个产品线在本地区所有的销售以及相关的支持活动。产品经理具体做什么呢？简而言之，有两件事情：第一件事情就是经常给下面的销售队伍进行培训，帮助销售队伍熟悉各个产品；第二件事情是帮助销售人员进行销售，尤其是涉及技术问题，销售人员无法解答时，产品经理要跟技术人员一道帮助销售人员进行解答。增加产品经理这个职位以后，再配合以客户为导向的销售模式，Ｗ公司的销售状况逐渐好转，销售业绩不断增长。上面这个案例表明：好的市场划分能给公司带来良好的业绩；反之，如果划分的方式不当，则会使公司的销售业绩受损。那么，整个市场划分的原则和趋势是怎样的呢？简言之，就是以下几点：消费类产品如食品、饮料等等，一般按照区域进行简单划分，每个区域的销售队伍承载了所有的产品；高科技产品则以产品为导向进行市场划分，销售队伍承载的是一个产品；如果是集成性的产品，就要求以客户为导向进行市场划分，同时产品经理进行积极的配合。这就是整个市场划分的几个相应的原则和趋势。表4－1市场划分原则简表产品类型适用的市场划分方式消费类产品按区域划分高科技产品按区域划分集成性产品按区域划分销售队伍内部组织设计【自检】你的企业是否存在这种现象：客户提出意见后，业务员之间相互踢皮球？如果存在这种情况，你认为其根源何在？应该如何处理？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________梳理流程流程从管理学上来讲，流程就是连续地、确定地按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序。这里主要结合以效能为导向的销售来讲解6个关键流程。比如工业品、大型设备或者是解决方案类产品的销售，其中常见的流程有6个，这6个流程是必须设计出来的。（1）销售人员甄选录用流程第一个是销售人员的甄选录用流程。效能型销售模式要求销售人员的流动速度和概率一定要低。如果人才流动过于频繁，就会给企业带来非常大的损失。所以甄选录用流程必须设置，并编制清楚，以保证能够招来有水平的人并且能够留得住。（2）销售人员阶段考核管理流程第二个是针对销售队伍的阶段考核流程。到底是按一季度、半年还是一年进行阶段性的考核？具体如何进行考核？这些都是必须预先设计好的。（3）客户信息管理流程第三个是客户信息管理流程。这个也非常重要，它有助于对客户信息进行有效的调控与管理。（4）销售过程管理流程第四个流程是销售过程管理的流程。它解决的是以下问题：何时接触客户，如何接触客户，何时进行方案陈述，方案陈述应该涵盖哪些相应的内容和步骤，如何进行谈判，如何促单和签约，等等。（5）合同及物流管理流程第五个是合同及物流管理流程。当合同涉及到物流，如涉及到收发货、涉及到后台的整个备货和准备工作时，这个流程尤为重要。将这个流程界定清楚，就能够很好地回应客户，同时整个公司内部的运行效率也会提高。（6）应收账款管理流程最后一个流程是应收账款管理流程，也叫信用管理流程。它针对的是应收账款问题，比如催收账款的工作，是由销售人员承担还是由财务人员承担？应该有明确的界定。图4-7效能型销售模式必备的六个流程这六类流程都要很好地进行梳理。要提醒的是，梳理流程很费时间，工作量也很大，所以必须要有充分的思想准备。一旦流程梳理清晰，效果将是明显的——销售经理不必“事必躬亲”，工作量会减轻许多；而对于那些鸡毛蒜皮的小问题，销售人员可以按照流程去解决。所以，尽管梳理流程比较费时间，还是要尽早着手。图4-8办事处销售代表招聘录用管理流程图（部分）办事处销售代表招聘流程节点说明：第一阶段：制定人力计划节点Ｆ2：办事处提出人力需求计划（1）各地区用人部门根据业务需要，提出用人计划及空缺职位。（2）将用人计划及空缺职位上报大区经理。节点Ｄ2：提出人员招聘计划（1）大区经理根据公司人力资源规划并对各部门用人计划检查核实，制定人力计划及招聘计划草案（招聘方案包括：职位名称、资格限制、预定薪金、面试、招聘广告等内容）。（2）将招聘计划草案报人力资源部经理审核。节点Ｃ2：审核（1）人力资源部经理根据公司年度人力资源计划对员工主管提交的人力计划和招聘计划进行全面审核。（2）审核内容包括计划的真实性、可行性等，审核须认真及时。（3）将审核后的人力计划及招聘计划上报行政人事副总裁审定。节点Ｂ2：审定（1）行政人事副总裁对人力资源部经理上报的招聘计划进行审定。（2）根据工作权限并结合招聘计划，对属于自己管理权限内的人员即公司一般管理人员和一般员工的招聘计划进行审批定案，下发人力资源部。（3）对超出自己管理权限的人员招聘计划，及时上报总裁审批。节点Ａ2：审批（1）总裁对行政人事副总裁上报的高级人员招聘计划进行审批。（2）将审批合格的招聘计划下发人力资源部。第二阶段：招聘实施节点Ｄ3：根据已审批的招聘计划、方案等实施内外招聘。节点Ｄ4：确定招聘渠道，进行初次选拔。设计组织职能组织职能的设计要尽量以客户为导向。也就是说，要以客户能够完满地实现采购为导向。【案例】中国移动下属的某省分公司，现在有一项业务发展非常快，即针对集团客户的解决方案的销售。这项业务的具体内容是为一个团体设计一种基于手机的内部通讯方案，使用该方案的团体能够进行4位数的内部拨号，并且可以点播信息，同时还享受一定的优惠。这是一个基于移动通讯业务的很好的产品，但是公司组织结构设计上的缺陷限制了这种产品的推广。该公司把技术支持部门和销售部门设立为两个平行的机构，当一个销售人员想请技术部门的人帮忙去做一个销售呈现方案时，他首先要请示自己的直接上司，然后直接上司再请示上一级领导，最后由上一级领导来指派技术支持部门的销售工程师来配合销售人员进行销售。这个机构设置显然不符合客户的采购过程，没有以客户为出发点去考虑，结果造成内部流程的繁琐与混乱。现在，该公司对组织结构进行了调整，把技术支持部门直接划归集团客户中心管辖，与业务代表一起置于一个经理的领导之下，这样就保证了技术支持人员对销售人员的随时支持。因此，企业的组织职能的设计必须合理。要做到这一点，就要以客户为导向来设计，否则最终受到损害的还是企业自身。界定岗位职责把组织结构设计出来以后，结合前面讲过的流程，就可以形成每个与销售部相关的岗位职责。销售部相关的岗位职责，比如销售代表、销售内勤、销售工程师的岗位职责，以及相关的物流管理者和相关的财务人员的岗位职责，都有相应的范本。这里再给大家提供一个表格——销售代表岗位职责说明书的标准样式。它包含两大部分（共2页）：第一部分包括表头、设置岗位目的、岗位隶属关系、岗位间的沟通关系、岗位要求等内容；第二部分主要是说明不同岗位所应承担的相应的责任程度。表例：销售代表职位说明书单位：科星公司职位名称：销售代表编制日期：部门：软件销售部任职人：任职人签字：处室：直接主管：地区销售经理直接主管签字：任职条件学历：大专以上。经验：一年以上相关工作经验。专业知识：市场营销管理、计算机等专业。业务了解范围：国内外软件销售情况及熟练的软件销售技能。职位目的（目标、权限）：根据公司经营目标和软件市场定位，负责销售现场的顾客接待、咨询、洽谈、跟踪、签约与回款等事务，维护好客户关系，以保证顺利完成销售任务。沟通关系：内部市场部外部客户同行业单位规模下属人员人员类别职工总数：人数：经理：直接：专业人员：间接：其他：补充说明职责范围负责程度衡量标准按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责/支持数量、质量（1）开发客户根据公司营销管理制度及规定，积极开展销售活动，开发潜在客户，作好客户记录，完成规定或承诺的销售指标。全责销售业绩销售记录客户增长率（2）现场接待按照公司软件销售计划及有关制度，负责登门拜访及电话客户接待与咨询，以及其它形式的销售工作。全责客户接待量签单量（3）销售实施负责通过委托代理商销售、大客户销售等各种销售形式，与代理商及客户进行洽谈，签定相关软件销售合同，督促合同正常