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第1页全面预算沈杨芳2014年8月第2页各家产品对比III全面预算信息化II抛砖引玉IV全面预算综述I目录第3页政策指导预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。——财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知（财企[2002]102号）理论研究释义：预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算管理在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。实务领域预算(Budget)是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。——《全球最佳实务数据库》什么是预算第4页本质–是一种管理方法，是一种管理手段，其终极目的是实现战略；–预算目标的确定以及预算编制应基于战略目标，预算的执行与控制、分析与调整、业绩考核与激励等都应服务于战略目标的实现。量化：预算以数量形式体现带有强烈的量化特征，所以它强化和支持的是战略量化目标；全面：预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动，反映出企业全部经营活动计划和目标，呈现出全面的特点；核心：通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比、分析，不断调整生产经营而最终实现企业的战略目标。什么是预算管理第5页任务、愿景公司战略目标业务规划……年度目标经营计划目标预算预算管理经营管控财务管控预算执行预算控制经营分析预算责任报告…….绩效管理组织机构绩效绩效反馈薪酬激励预算管理是企业管控重要组成部分战略与目标计划与预算绩效与薪酬执行与分析企业集团管控第6页战略活动经营预算分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget经营成本预算损益和投资负债表预算资本支出预算产品收入预算战略形成战略目标业务单位战略（更新的）战略规划和目标公司战略（更新的）外部驱动要素竞争对手产品政府顾客经营计划经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划企业预算管理是对战略性活动和经营性活动进行计划、控制和分析制订汇总审核/推行经营活动业绩评估报告第7页企业预算的内容和分类预计现金流量表预计资产负债表预计损益表现金收支预算产品成本预算销售成本预算销售预算存货预算生产预算长期规划期间费用预算资本预算筹资预算采购预算直接材料预算直接工资预算制造费用预算销售费用管理费用财务费用第8页运营管控型企业集团的预算管理重点运营管控型企业集团集权预算模式重点解决问题预算样表的下发，编制过程中的汇总、平衡，统一的控制及预算考核成员企业特征下属各子公司间业务关联度强协同效益好协同成本大于协同收益单一产业经营预算管理目标战略目标导向全程规划、控制集团内部资源配置预算需求一切经营活动资源全部纳入预算总部对下属预算控制下发统一样表按总部需求编控产品方案自上而下下发统一样表预算汇总预算上报批复预算控制、预警资金计划控制第9页财务管控型企业集团分权预算模式重点解决问题信息不对称，子公司是否实现预算目标、是否存在人为的利润操控成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低母子公司间关系松散总部为投资型主体预算管理目标基于业绩上的财务控制或几乎没有预算需求子公司编制自身的预算预算起点：资本报酬率审定资本预算产品方案子公司应用预算产品财务管控型企业集团的预算管理重点第10页战略控制型企业集团融合预算模式重点解决问题预算体系建立、预算的编制汇总和审批、预算绩效评估成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低协同效益差跨行业经营集团集团公司统一进行战略管理预算管理目标上述两种模式的优势整合关注战略目标导向和过程控制也关注预算结果预算需求子公司按总部预算大纲编制自上而下的编制上级审批才能生效预算的分析考核产品方案自上而下自下而上统一预算体系预算汇总预算分析考核战略控制型企业集团的预算管理重点第11页全面预算信息化II解决方案2.2现状2.1全面预算综述I目录各家产品对比III抛砖引玉IV案例2.3第12页集团预算要能够与企业预算有效衔接预算系统要与财务、业务系统紧密集成，实现预算的事中控制、事后分析利用滚动预算随时根据预算执行调整下期预算预算编制中需要采用多种预算编制方式预算管理要能够体现企业的战略目标预算体系的建设要能够满足当前管理的需要，并具有可扩展性，满足企业发展需要预算管理六大关键要素全面预算管理的要求第13页传统EXCEL编制预算的局限13无法实现滚动预测预算编制周期较长报表展现效果差编制过程控制困难预算分析费时费力利用EXCEL编制和分析预算，预算报表是静态的，也就是说如何定义也就只能这样展现出来。这一点对于需要从多角度编制和分析预算的单位来说，预算数据的展现非常困难。EXCEL无法与企业的财务系统或ERP系统进行有效衔接，所以无法自动获取实际数据进行分析。利用EXCEL进行预算分析，也要手工需要定义分析报表，并进行大量的公式设置。编制预算需要设置大量公式、定义表格，汇总工作量很大，这些非增值的低级劳动浪费预算人员大量精力，而没有时间去完成预算分析和决策支持工作。要想使预算真正发挥作用，就必需使预算具有弹性、能够快速随企业环境的变化进行动态调整，这一点对于EXCEL表来说，实现的周期太长，成本太高。EXCEL缺乏权限控制和管理，难以有效管理和控制下属单位的预算模式，导致各个管理层级之间信息传递不顺畅，不透明。五大难题第14页全面预算信息化中遇到的常见问题预算目标下达预算编制汇总、合并审批预算预算执行和核算预算分析调整预算考核评价预算数据收集、校验、处理困难，编制周期长战略目标、财务和业务预算相分离灵活性差，无法管理多个版本如何进行多种经营假设下的计划和预测预算数据复杂，汇总合并工作量大汇总过程难以控制，安全性差，预算发布困难控制力度不够与其他财务系统分离不能及时获取数据预算调整困难缺乏责任会计体系绩效数据难以收集第15页各家产品对比III全面预算信息化II抛砖引玉IV解决方案2.2现状2.1全面预算综述I案例2.3目录第16页成功的预算管理背后•它是...它不是...什么是业务计划和预算的具体内容什么是业务计划和预算的制订流程谁/什么部门应积极参与计划的制订过程•量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案•经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础•目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平•仅有量化的经营目标，只注重财务指标•没有明确清晰的业绩指标•仅设置单一的挑战性目标•自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性•在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程•仅由公司总部或事业部设定经营目标•执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程•总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划•公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算•事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算•事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作•仅由集团下达一年的经营目标•总部职能部门越权包办•由各部门分别制订部门的计划目标一个真正的全面预算管理第17页成功的预算系统背后物资/劳务采购付款费用申请报销接单收款物资出入库成本计价生产运营成本记入基建立项工程付款预算编制预算控制/执行预算分析与评价财务核算系统成功的预算系统依靠的是背后高度紧密集成的业务/财务一体系统，仅仅依靠一个先进的预算系统软件很难想象可以建立一个成功的预算体系到到到到到到第18页预算管理系统在企业信息化框架中的位置管理会计业务企业控制财务--业务管理财务应收应付现金银行存货固定资产记账与报告会计总账报表采购库存销售资产设备生产/运营费用管理预算管理风险控制成本费用控制资金控制集团控制预警业务限制控制参数基础档案级次分管理会计平台集团业务统一采购多工厂分销结算中心/财务公司内部往来交易资产调拨合并报表并账多账簿支持多账簿支持报销中心第19页全面预算管理系统的主要功能下一个预算周期预算组织体系指标模型样表预算编制流程执行控制规则预算合并规则预算体系建立编制模式审批流程管理汇总分解预算合并预算编制刚性控制柔性控制总额控制分项控制预算预警预算控制异常因素完成分析对比分析图形化预算分析考核规则评分标准考核模板自定义预算考核预算调整审计痕迹多版本管理流程管理预算调整有效落实战略目标快速高效编制预算有效支撑考核和评价预算有效地贯彻和执行第20页各家产品对比III全面预算信息化II抛砖引玉IV解决方案2.2现状2.1全面预算综述I案例2.3目录第21页案例—某港口企业预算编制模型第22页启动阶段审批阶段预算责任部门预算管理归口管理机构预算日常管理机构财务部预算管理委员会董事会下达提交审核通过审核通过预算启动会议纪要确定战略目标START10月召开预算项目启动会确定年度经营目标确定年度预算目标公司年度经营目标公司年度预算目标年度经营目标分解年度预算目标分解完成预算启动会议纪要财务部进行预算编制培训，说明预算编制流程、各项数据的预测方法和表单填制方预算编制说明全套预算编制表格（空白）年度经营目标年度预算目标正式下达召开本部门和预算归口责任单位预算启动会召开本部门预算启动会组建预算编制小组组建预算编制小组10月15日开始编制预算10月15日开始编制预算提交否下达否下达下发下发流程详解1-计划预算启动流程第23页流程详解2-计划预算编制审核流程第24页流程详解3计划预算执行控制流程第25页流程详解4-预算内预算执行控制流程第26页流程详解5-预算内的预算执行控制（非归口管理费用）第27页流程详解6-预算外的执行流程（归口管理费用）第28页流程详解7-预算外的预算执行控制（非归口管理费用）第29页流程详解.8-计划预算调整流程第30页流程详解.9-计划预算差异分析流程第31页各家产品对比III全面预算信息化II抛砖引玉IV全面预算综述I目录第32页用友NC5.5与海波龙planning第33页用友NC5.3与久其预算（1/2）流程用友久其预算计划根据每个单位的实际需要创建计划，启动后该单位就能根据计划进行数据编制，可以自己制定计划，也可以由上级给下级分配没有计划的概念，用户需要自己选择表进行编制，或是由项目实施人员通过权限来分配报表预算编制系统中定义了从上到下、从下到上以及混合编制三种编制方法，能在系统中进行控制没有在系统中控制，所谓的从上到下、从下到上的编制方法都是采用制度来控制的预算分解能按年、季度分解到月；能按主体分解；或是设计好的其他分解条件按比例分解。分解方式单一，只能按照年分解到12个月。预算上报流程完善，且功能界面一目了然，走完第一步自然到了第二步。都在数据编制界面进行，虽然免除切换界面的烦恼，但也会让用户不明白哪些单位、哪几张表在哪个阶段，对数据走向不清楚。批复审批预算调整在审批后可以进行调整，能支持直接调整、调整单调整、调剂单调整采用重新做一套表的方法，填入调整数，然后在分析表或查询表中引用。（增加数据量）查询分析可根据各种需要查询数据，可以联查用友其他系统表现形式多样化，包括数据预测及分析报告，但是只能局限于本系统。预算执行作为编制的一部分，可以增加执行计划，在预算数和执行数之间建立联系，或与其他用友系统联系，进行实时控制预警，也是预算编制一部分，数据来源有两种：手工录入、接口导入，然后在本系统内通过公式进行控制、预警控制预警能与其他系统共同作用，实现事前、事中、事后预警控制由于数据来源单一，只能预警控制本系统，但是表现形式多样，有以颜色标示、文字提示、或是图表显示。预算滚动在预算目录可以选择“滚动”来进行预算滚动采用在表中增加“后一年”“后两年”之类不确定日期的方式实现预算