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全面预算管理学习分享2017.10ZHUANGJingTotalBudgetManagement提纲预算的概念和预算管理战略规划环节全面预算管理的概念全面预算管理的实施环节年度经营计划环节预算编制、审核、下达环节预算执行分析环节预算考核评价环节其他提纲预算的概念和预算管理战略规划环节全面预算管理的概念全面预算管理的实施环节年度经营计划环节预算编制、审核、下达环节预算执行分析环节预算考核评价环节其他预算的概念•预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用•“多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与出（或投入）各是多少；•“为什么”——为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什需要支出（或投入）这么多数量；•“何时”——什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或入），必须使得收入与支出取得平衡。——MBA智库百科大家都熟悉的预算怪圈业务员经过艰苦谈判签订了合同，为了庆祝合作，业务员请客户吃饭，公司的招待标准是900元每餐，用餐过程中客户要求喝茅台，业务员也不便阻拦，结果结账时花了2000元如果你是经理，业务员报销时怎么办？A.你也是业务出身，特别理解，就签字批准了B.严格按照公司制度，不予批准C.先报报看，会计不批再说第二个月，这个业务员又遇到了类似情况，吃一堑长一智，这次他先请示了经理，如果你是经理，该怎么办？A.不允许喝B.可以喝，但是不要喝太多C.自己看着办•既成事实的管理和“逼上梁山”的事前管理都无效，引入预算管理似乎可以解决这个问题，把自主权放给业务，只要不突破总量就行。预算管理的第一件事是报预算，那么怎么报预算呢？今年部门招待费4万，明年预计任务翻番，预算应该报多少？A.报6万B.报8万C.报4万“江湖上”一般报8万，因为一般预算上报后上级会砍一刀，哪怕你只要6万，也会报8万，反正任务翻番，费用也翻番，没啥不对的预算终于审批了——6万，大家也尽量省着花，看上去挺有效果，但是到了10月，实际才花了不到4万，你会怎么办？A.突击花完，一分不剩B.花到4万C.实际花多少就是多少“江湖上”一般都会选择花完，不然明年就没有那么多预算了，预算准确度指标也会受到影响年初抢指标——多多益善年末抢花钱——越快越好预算越做越高，钱越花越多，业务增长都变成了花销杰克·韦尔奇对预算作用的质疑JackWelchsays,budgetingsucksthetime,energy,funandbigdreamsoutofanorganization.——《Winning》ChapterREINVENTINGTHERITUAL《全面预算管理：让企业全员奔跑》一书中称之为“杰克·韦尔奇死结”也可以称之为“增量预算陷阱”质疑一：无意义的“讨价还价”（NegotiatedSettlement）一方面公司所有者驱使管理人员达成高目标，另一方面管理人员试图说服使用较低的目标或留有“小金库”来保证预算目标和个人业绩目标的达成。双方最终常常在大量“讨价还价”后得到一个折中的结果。之后预算而不是业绩，成了绩效考核的依据质疑二：欺骗性的认可（PhonySmile）当管理人员提及新的机会和思路时，公司所有者往往回以礼貌性的、欺骗性的微笑认可，但实际上公司所有者已经决定了要做什么，要什么效果，并把它们体现在预算中，同时缺少和管理人员的沟通管理人员受到这样的影响会认为自己只是预算的二传手，而放弃正真的价值创造，也影响了个人成长传统预算管理无意义的“讨价还价”欺骗性的认可降低了价值创造和人员成长BudgetingSucks管理人员关注于尽力争取低目标预算的其他常见问题耗时太长，经常反反复复计划赶不上变化，企业的战略规划和经营计划不具体、不明确，目标设定缺乏科学依据，由此编制的预算缺乏指导性和权威性，造成“预算和执行两层皮”业务部门的参与态度要么是“讨价还价”，要么是把预算当做“财务主导的数字游戏”预算调整怎么管理？是绝不调整还是适时调整重编制，轻监控，仅简单比较数据，缺少对数据背后业务原因的挖掘，没有提出预警和改进措施，没有发挥预算管理的作用预算管理的权、责、利不匹配，缺乏可执行性破解预算管理问题的钥匙•从理念上更正对预算的理解，用科学的方法和理性的思考来建立新的预算管理常识：–预算管理是一项管理工作，而不是一项单纯的计划工作–预算管理与企业战略是相互依存、互为表里的关系，通过“运作计划”链接–通过强有力的合理化制度、流程和预算方式（如使用“零基ABB预算”代替“增量预算”），消除没有价值的讨价还价–保证预算管理落地的最有效环节是预算的监控与分析，而不是预算的编制–应考核业务的效果，而不是单纯用准不准来衡量预算管理的成效Yourewardbasedontwonumbers:Howtheydidlastyearandhowtheydidagainstgeneralmarketandcompetition.Nothowtheydidagainstthebudget——JackWelch预算管理框架体系愿景使命战略目标和考核指标外部环境内部能力企业战略执行举措和执行方法（业务流程、业务成本收益、绩效考核等）年度预算预算执行和滚动预测战略层业务计划层预算层1年可预见规划期可预见战略定位期时间跨度轴战略控制业绩指标引导业务计划调整业务方法改进预算调整123457执行差异和预算差异分析61根据企业内外部环境和自身发展愿景规划战略将战略分阶段细化到战略目标通过制定具体的业务计划，基于企业的执行能力和执行流程支持战略目标实现基于业务计划和执行方法编制年度预算在执行过程中跟踪年度预算的情况并做滚动预测通过对实际业务计划和预算的执行情况进行分析挖掘差异背后的原因通过业绩指标牵引，业务计划和方法的调整，以及预算的调整实施战略控制，提升企业内部能力和实现战略目标234567企业生命周期不同阶段有不同的管理重点培育期成长期成熟期平台期衰退期预算管理的策略就是“扛”，重点是关注资本运营和产业投资，通过项目取舍和资金时序安排进行流量调整企业发展缓慢，投入大于产出，净现金流为负，并且未来的风险和现金流大小具有较大不确定性企业发展快速，流入流出都很大，但是基本上在混乱中求发展，对营销投入、对信用进行管理、需要大量流动资金预算管理的重点应该是引导企业猛抓营销，“以销定产”一切资源支援营销，借助预算机制和管理形式促进营销战略额全面落实周期特点预算管理重点企业面临的市场、产品、价格、现金流稳定，但容易出现人浮于事，玩虚的多，干事的少预算管理的重点应该以及时引导企业转型为主，关注成本对主业的支撑和投入产出，避免把钱花在不该花的地方“过度消费”企业开始由外部活力转向内部获利，企业只能通过不断压低成本和费用取得新的获利点预算管理的重点目标是成本削减，引导企业挖出成本死角，同时在条件允许的情况下继续引导企业转型企业市场空间收缩，销售负增长，有可能出现亏损，管理较好的企业有可能产生闲置现金流预算管理的重点是收支合理，防止自由现金流量被滥用，关注现金的快速聚集、应收账款和存货的严格压缩，同时在条件允许的情况下继续引导企业转型资本支出控制预算销售收入控制预算成本控制预算成本控制预算现金流控制预算提纲预算的概念和预算管理战略规划环节全面预算管理的概念全面预算管理的实施环节年度经营计划环节预算编制、审核、下达环节预算执行分析环节预算考核评价环节其他全面预算管理的概念战略决定企业中长期经营规划与年度经营计划，而年度经营计划的财务表达及控制，即为预算责任主体为全企业：包含所有业务、职能部门，并把企业所有问题纳入以预算为支持的问题解决体系实施环节体现全过程：包括了战略规划、年度运作计划、预算编制、执行与控制、预算分析、预算考核等环节构成的闭环系统内容构成体现全方位：包括经营预算、财务预算、资本预算的全方位企业信息需要高层支持和组织、制度的保证符合管理的一般逻辑:计划-执行-控制-考核通常采用“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方法全面预算管理全面预算管理的专家解读•全面预算管理是实现企业“战略、业务、财务和人力”四位一体化的最有效方法。——《玩转全面预算魔方》•如果把企业比喻成车，企业的发展战略和规划是方向盘；全面预算管理就是动力系统；内部控制制度就是刹车；企业文化就是润滑油。——《全面预算管理：让企业全员奔跑》全面预算管理的作用全面预算管理在企业中的作用完善企业管理机制落实企业目标指导各预算主体工作•通过全面预算管理，各部门对经营目标有了统一的认识，以产生战略协同效应；•通过预算实施、分析差距、反馈调整，企业就能不断强化自身特有的竞争优势，来达成既定战略•通过对企业在预算编制、执行、控制、考评与激励的过程中，权、责、利的关系全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化•明确个主体工作目标•协调各主体工作•控制各主体经济活动•考核各主体业绩全面预算管理的观念整体观念：•目标统一：以公司经营目标为最终目标，以发展战略和基本业务策略为编制原则，以资金预算为编制基础•分工协作：以明确的部门权责划分和完善的工作流程为管理基础，各部门配合完成工作计划观念：•以计划为基础：预算的基础是各个部门的各种工作计划•计划量化协调：预算是计划的量化体现，促进工作计划目标明确并相互衔接（体现ActivityBasedBudgeting原则）责任观念：•责任落地：各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制•专责协调：专职部门（通常是财务部）汇编最终预算报表，负责上报及下发整体预算和进行执行分析授权观念：•分层授权：依照制度和流程实行预算分层授权负责制•自主决策：各层人员在授权范围内对日常事务自主决策注：全面观念已经在概念中解读全面预算管理的管理体系内容组织流程机制内容依据技术管控体系基础体系预算组织架构预算职能定位预算职责分工责任中心结构沟通机制考核机制培训机制规则管理数据管理预算科目数据规则编制逻辑标杆指标会计科目表COA预算模板编制流程管理制度绩效指标收入成本确认规则外部数据跟踪对标数据获得历史数据积累成本管理信息管理系统战略规划目标设定业务计划预算控制考核评价预算编制滚动预测预算分析全面预算管理的成熟阶段起步阶段稳固阶段提升阶段初建阶段领先阶段•缺乏正式预算计划流程•缺乏预算编制的工具•纯财务预算•存在流程，但流程一致性和衔接有缺陷•有最基础的工具，但是人工工作量较大•业务部门参与预算•较多非标报表•流程标准化并实现部门间衔接•使用信息系统作为预算编制和控制的工具•报表体系统一，满足基本的分析需求•预算流程贯穿各个业务层面•通过系统实现滚动预测等先进功能•满足深化的分析要求，分析结果支持业务计划调整•战略计划和预算全面整合•实施的绩效监控与预测•预算管理嵌入日常经营决策的事前、事中、事后的全过程•全面的信息化与集成构架全面预算管理实施的组织机构是成功的重要前提全面预算管理必须以高级管理层支持和全员有效参与为前提，通过健全的预算组织体系进行组织机构名称组成成员主要职责股东大会/董事会董事、独立董事、非执行董事、股东代表等1.最高决策机构；2.提出经营总方针、总目标；3.审议年度预算、决算；4.审批预算调整和其他重大相关事宜预算管理委员会企业最高领导层和财务、产供销、研发、人事部门一把手1.董事会授权处理预算管理事宜的决策机构；2.根据经营总方针、总目标提出预算总目标；3.负责预算的综合平衡、冲突协调和决策；4.负责审核预算调整，包括超预算行为的审批；5.负责综合平衡经营计划对应的预算和资金预算组织机构通常是财务部门牵头，各部门可设置常驻预算角色配合1.对预算管理委员会负责，负责按制度、流程组织全过程；2.负责综合、平衡、控制、调整各个部门预算草案，并汇总各部门预算，编制整体预算；3.编制财务预算；4.对预算编制过程中的调整项作出初步审核和记录说明；5.汇总预算执行数据并进行分析，提出改进建议和措施，并根据制度要求向预算管理会员会或董事会汇报；6.初步审核超预算行为预算执行机构公司各分支机构、各部门1.根据下达的预算目标和