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1乐美集团绩效考核实施方案2010年制作:刘淼2考核体系设计的原则结果导向原则务实实用原则公平合理原则多角考核原则针对性原则公司实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据考核应是切合维一实际的，可操作性强的。对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同3整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议4•将战略与可衡量的实质成果紧密联系•推动能够为目标管理指标带来影响的专门行动•实现对企业目标管理指标以及相关管理和业务行动情况的跟踪和考核•确认公司所制定的企业和业务战略是否正确和有效•为战略性的管理和业务流程提供反馈和完善的机会•确保管理者个人在战略实施的过程中，始终具有明确责任目标管理指标体系的主要特征财务视角目标内容考核指标目标数据我们希望为公司带来的价值是什么？客户视角目标内容考核指标目标数据我们希望为客户带来什么，客户对我们的看法如何？内部视角目标内容考核指标目标数据我们应该专长于哪些方面？创新和学习视角目标内容考核指标目标数据平衡计分卡5目标管理指标指标类型效益利润总额考核净资产收益率考核销售收入考核人均劳动生产率考核应收账款考核管理销售财务三项费用总计评价采购成本评价总成本/销售收入比值评价财务视角（举例）6不同考核对象的考核主体与考核权重目标考核上级考核下级考评总经理60%20%20%副总、助总、总监60%20%20%部门经理级60%20%20%主任、课级70%20%10%职员级70%30%月度：主管级、职员级（加强考核、及时反馈）年度：高管级、部门经理级（工作连续性）职务说明书，工作计划考核依据月度、季度与年度考核结合7不同考核对象、不同要素的指标权重考核总体要素工作能力考核工作业绩考核工作态度考核从工作过程中展现的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体现要基于不同岗位的特点设置指标的权重8总经理董事会考评业务领导主要维度：•绩效（业务绩效、管理绩效）•能力•注：任务绩效中的财务指标是否决性指标•权重：100%考核结果应用：与各项待遇挂钩考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核下级评定9根据投资资本回报率树形图生成KPI以分销业务为例关键成功因素分销规模营运成本控制增值服务厂商合作关系营运资本效率财务类指标为主营运类指标为主投资资本回报率流动资金周转率固定资产周转率所得税率息税前利润资本周转率费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模收入占有率XX+–X++其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率++X10对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同相关部门副总/部门经理/课长相关部门下级评定上级评定业务配合业务配合考评考评考评业务领导•主要因素：任务绩效、周边绩效、能力•权重：60%•主要因素：周边绩效•权重：20%•主要因素：能力、周边绩效、任务绩效•权重：20%考核结果应用：业绩考核与绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩考核频率：每半年一次11对课级以下考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同同级人员被考评人员上级评定业务协作考评考评业务领导•主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）•权重：70%•主要因素：态度（服务态度、合作精神）•权重：20%考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：每月一次，年底一次下级评定•主要因素：态度权重：10%12绩效考核13考核结果的确定目标考核分数=考核结果+×权重上级考核分数+×权重下级评定分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重各考核要素均分为A、B、C三等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标14考核结果作为确定绩效工资的依据月（季）度考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果主要体现在岗位价值和技能上+项目奖销售奖对于项目主导者的考核结果15项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人表现确定项目奖金总额核定各部门项目奖金总额根据项目整体预期利润（保守毛利）阶段个人绩效考核系数各部门奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金∑个人工资总额×个人阶段考核系数个人工资总额×个人阶段考核系数部门奖金总额×=各部门奖金总额×部门考核系数部门贡献系数×部门考核系数部门贡献系数×∑=核定各高管级、部门经理级奖金总额16考核的结果作为人员变动的根本依据•可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力17综合考评结果用于评价干部类别参考比例参考标准A20%业绩优秀，表现出良好的发展潜力。B70%业绩一般，表现出良好的发展潜力。C10%业绩不足，发展潜力不显著；