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商业模式设计方法论1.商业模式的基本概念概念定义企业为客户及自身创造价值的逻辑企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值关键问题商业模式是不是个好生意核心竞争力这样的生意能够持续多久商业壁垒如何阻止其他进入者特征综合系统集成站在现在看未来全方位、综合、全局、系统看问题综合来解决问题一体化经营/全产业链经营研究企业和社会的关系客户价值：客户关系从哪挣钱客户是谁产品是什么客户价值主张资源价值：资源和内部能力靠啥挣钱关键资源关键活动伙伴网络利润价值：利润的关系挣多少钱赢利模式好坏标准六标准与企业目标和资源一致能够自我强化战略定位能为企业带来活力能够产生具有自我强化能力的良性循环能不断增强企业的竞争优势和战略定位混搭跨界：行业至少是两个以上，商业模式是“多行业”的概念六标准实事求是把商业模式建立在对客户需求的准确理解和把握上能够提供独特价值可以向客户提供额外的价值使得客户能用更低的价格获得同样的利益用同样的价格获得更多的利益难以模仿构筑了强有力的竞争壁垒投资壁垒技术壁垒行政壁垒能力壁垒资源壁垒价格壁垒时间壁垒容易复制自己可以复制自己增长潜力临界点后的爆炸性增长潜力强大的上下游“议价能力”很高的竞争门槛上市的可能性越赚越多可持续性强新兴概念与模式如何设计要基于企业现有的资源提高客户粘性市场竞争的现实提高竞争壁垒竞争三式强己强化自身的事理系统良性循环弱敌削弱竞争对手的事理系统良性循环化敌变竞争为互补价值流程水：价值设计价值战略价值主张目标人群产品服务价值主张木：价值创造价值生发研发模式设计模式生产模式价值壁垒火：价值塑造沟通模式土：价值传递深耕客户运化转化渠道客户模式终端客户模式金：价值实现盈利模式成本模式收入模式资本模式2.前提：战略方向经营领域内容针对现有业务问题发展、维持还是退出分析现有业务与公司战略目标的一致性如何现有业务的吸引力与公司在该业务领域的战略地位怎样公司的业务组合的合理性怎样针对未来业务问题未来进入哪些领域进入业务领域的哪个环节分析公司拟开发的业务与公司战略目标的一致性拟开发业务的吸引力与公司的核心能力的关系公司的拟开发业务与原有业务组合的合理性决定战略选择：是否进入、如何进入、何时进入类型波特基于品类、基于需求、基于接触途径四类行业、人群、场景、资源工具BCG矩阵麦肯锡-通用矩阵SWOT分析矩阵金海湾矩阵（市场竞争力-整合便利程度）产业微笑曲线商业形态三模式OEM模式永远利润最低ODM模式出设计，但没有自己的品牌OBM模式品牌运营模式六类型加工商为品牌厂商配套加工，无市场体系和自主品牌“贴牌”代工厂制造商制造体系有相当规模，自有市场渠道，自产自销为主，产品品牌及商业品牌有一定影响徐工机械提供商品牌影响大，研发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对合作厂商有相当的控制能力华为公司 美国高通运营商商业品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整中国电信零售商商业品牌强势，掌握客户和供应商资源，无制造能力，有市场渠道沃尔玛、宜家分销商无产品和商业品牌，有市场渠道和增值服务能力神州数行业竞争地位特劳特领导者、追随者波士顿三四规则领先者（市场占有率15%以上）生存者（5-10%）挣扎者(小于5%)阿瑟公司主导地位、得势地位、有利地位足以维持、弱势地位、难以维持金海湾控制地位市场占有率50%以上中国电信、微软主导地位市场份额率30-49%中石油、中石化领先地位市场占有率15%以上、第一名GE、海尔优势地位第一梯队，8%以上国内汽车一线企业维持地位挣扎地位3.商业模式设计内容用户模式终端客户线下客户问题/需求/苦恼是什么客户类型是什么客户原型是什么哪些人或组织影响客户决策线上客户原型客户行为模式与生活方式渠道客户线下适合哪个渠道定价政策支持策略线上选择什么渠道作为渠道的平台是什么客户关系线下如何获取客户如何维护客户如何增加客户线上如何获取客户如何维护客户如何增加客户产品模式价值主张两步1线下企业愿景是什么产品特征和利益是什么最小可行产品是什么线上用户故事是怎样的2市场类型是怎样的现有/利基/新的/克隆价值定位一图战略布局图三问满足客户的哪些效用和价格偏好功能利益性价比利益财务利益创造什么价值个人价值社会价值在哪些活动环节满足具体的客户利益适应活动资源获取活动资源加工活动产品销售活动竞争活动五问WHAT应该满足哪些具体的客户效用和价格偏好，放弃满足哪些具体的客户效用和价格偏好。WHO应该满足细分市场上的哪些客户HOW企业提供的价值与目标客户相联系的方式是什么WHEN、WHERE以上各个方面所发生的时间和地点WHY在以上各个方面做出如此选择和安排的原因创新四问有所为哪些行业内从未提供过的因素应该被创造：帮助发现购买者价值的新来源，以创造新 的需求，改变行业的战略定价标准有所不为哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除：促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素有所多为哪些因素的含量应该增加到行业标准以上：促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协有所少为哪些因素的含量应该减少到行业标准以下：促使企业考虑产品或服务是否过度设计两大板块价值定位问题企业针对谁的什么麻烦，由此为顾客创造了何种价值回答麻烦有多重要（新旧）多少顾客有这样的麻烦解决方案问题企业及其合作者为顾客塑造的解决麻烦的方案对顾客吸引力有多大回答顾客对方案的期望标准企业及其合作者提供的方案在这些指标（标准）方面顾客的满意度如何产品性能服务性能运营模式关键资源和能力如何获得核心资源分析成功需要有哪些核心资源产供销环节研发环节品牌环节渠道环节资质环节管理环节谁能高性价比提供这些资源能力寻找如何寻找核心资源搞定设计利益相关者的交易结构市场关系长期契约代理经销特许参股控股合营分配利益相关者的责权利设计超出利益相关者预期的利益分配机制选择谁是股东？股份比例、收益分享比例和经营决策权分配收益分配：分配固定收益，剩余收益，分成？分配当期收益，未来预期收益？无条件分配，有条件分配？表决权和控制权分配利益相关者交易风险控制利益相关者行为风险激励机制设计与行为风险管理如何用好关键资源和能力如何尽量利用现有资产、资源能力互搭便车、降低成本、减少投资和无效成本提高经营效率，降低运营成本和风险如何复制关键资源和能力如何提高关键资源和能力的复制效率关键活动适应活动资源获取活动资源加工活动产品销售活动竞争活动伙伴网络问题线下需要怎样的合作伙伴怎样合作（需要什么、给什么）如何获得合作线上(流量合作)需要怎样的目标合作伙伴怎样合作（需要什么、给什么）如何获得合作关键在做大顾客价值蛋糕的同时如何实现企业价值防漏如何选择并促使合作者为顾客价值作出贡献如何防止顾客价值过度流向合作者要素网络增值安排效能合作内容优化沟通方式优化提高对接界面的开放性和吸引力网络防漏安排效能压价改进合作界面增加备选伙伴改进交易模式降低合作成本升值使核心企业价格相对有更大提升盈利模式成本结构收益来源销售多少收入模式以何种方式获取收益向谁收钱？上游,下游，上下游？收益来源是否可持续或扩展？定价策略按时，按量，按效果，分环节/过程多阶段定价要让客户感到物有所值，物超所值能否建立值得开发的业务4.商业模式的类型免费模式体验型设计可以用于体验的产品与时间挂钩的免费体验第三方资费型向我们付费的是想拥有我们客户的第三方产品型诱饵产品的设计设计一款免费的产品，目的是培养大量的潜在目标客户赠品的设计将一款产品变成另一款产品的免费赠品将同行业或边缘行业的主流产品变成我方的免费赠品产品分级的设计普通版的产品，客户可以免费得到，高级版本或个性化的产品客户需要资费客户型做法通过对其中一部分人群进行免费，从而获得另一份人群的消费找到特定的客户群举例女士免费男士收费小孩免费大人收费时间型在某一个规定的时间内对消费者进行免费要将具体的时间固定下来，让客户形成时间上的条件反射功能型将其他产品的功能在我们的产品上进行体现，让客户获得免费的使用空间型该产品或服务对于客户来说是收费的，但是指定的空间或地点客户可以享受到免费的待遇跨行业型企业将其他行业的产品纳入我们的产品体系，而纳入的产品对于客户来说是免费获得的，条件是消费我们的主流产品耗材型客户将免费获得我们的产品，但是由该产品引发的产品(耗材)客户需要资费增值型为了提高客户的粘性与重复性消费，必须对客户进行免费的增值型服务利润型客户将免费获得我们的产品，甚至是服务、营销及产品的使用。条件是我们将参与产品所产生利润收益的分配。复制模式复制什么产品的功能产品的营销模式产品的战略谁适合中小企业要把所有的资源聚焦在品牌营销上大企业才去搞研发举例：ZARA复制一线品牌面料设计销售模式选择店面的方式及大小复制中端产品工具化制造：一线手工制造太贵采用中端便宜的工业化制造中端产品的价格互联网+工具+社群+商业模式长尾型商业模式通过C2B实现大规模个性化定制核心是“多款少量”跨界商业模式减少所有渠道不必要的损耗O2O商业模式线上交易、线下体验消费平台商业模式利用互联网平台放大企业主导思想关键资源和能力关键资源主题关键能力产品价值强调开发产品的价值常规价值/超常规价值产品成本品牌价值核心品牌主题延伸品牌主题规模经济扩大生产规模范围经济范围经济效益速度经济产品推出、更新的速度创造时间上的差异化和战略主动性企业责任发展克服外部性、对社会发挥积极建设性作用的生产方式苗条经济通过轻资产的方式降低成本延展经济对资产的充分利用上精明经济实现小批量低成本的精明经济市场机会寻找、创造和捕捉各种企业机会应变能力发展应变能力6.撰写商业计划书问题要让投资人回答的总问题投资这个企业吧展开1问题这一产品或服务针对市场空白吗论证人们对这一产品类型有需求现有的产品不能满足这一需求这一产品种类的最新发展依然不能满足需求论据首要和次要客户调研竞争者分析产品评估2问题这一市场有潜力吗论证设想和描述市场这一细分市场的需求很大，且很可能成长市场条件为新进入者创造机遇论据市场界定的原理阐述市场调研市场规模成长速度和结构现有供应结构PEST分析3问题为什么这一创新可以填补这一市场空白呢论证这一创新比现有其他产品更能满足消费者的需求它具有独特、富有吸引力的优势这一创新是全新和原创的能充分发挥技术和组织职能使产品进入市场论据首要和次要客户调研产品测试和试验技术和组织能力证明4问题这一创新能在风险可接受的条件下创造利润吗论证定价超过单位生产费用长期利润可以维持必要投入分销渠道可以利用促销计划经过仔细考虑和成本计算已经经过风险评估，并构思风险管理方案论据成本数据和财务预测输出额、价格、成本和需求条件的假设竞争者成本和投资基础研究评估促销计划和分销渠道情景分析5问题这一企业是否能长期发展论证企业具有可持续的竞争优势企业在传递有价值的事物，且通过独特的方式传递；可以避开竞争对手在成本、战略资产、创新能力、声誉或/和组织建设等方面能够取得优势已经考虑未来可能扩张论据企业和竞争者的战略分析解释为什么可以取得并维持竞争优势6问题计划提出者适合实施这一计划吗论证管理经验、能力和动机论据管理人员的简历相关经历、资历、专业知识和成功经历的证明领导力证明5.商业模式创新的视角1定位含义客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求提问价值为什么客户以什么方式提供什么独特价值市场市场销售量和收入规模预期投资价值规模需求创新将行业的主要价值或赢利点改造为你的附加价值，边缘化甚至是免费化稳妥的创新=客户的隐性需求+你的隐性资产价值寻找客户核心（隐性）需求的框架价值与成本的创造性组合盈利收入收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式获得？收入可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？成本成本怎样革命性地降低？复制自我可复制，是否存在扩张瓶颈？门槛高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制价值链系统性价值链的设计与重组2运营效率更快、更省、更好地正确行事有效运营做正确的事情创造性提供与需求匹配的产品和服务种类客户锁定创建鼓励回头客的机制客户效率让客户尽可能简单地得到产品有效顾客客户找到真正满足需求的产品基于客户的推荐系统有助于准确挖掘和定位顾客的真实需要客户参与基于客户体验的参与和创新设计出能够唤起客户“