薪酬套改方案设计-薪酬管理-管理咨询

薪酬套改方案设计-薪酬管理-管理咨询在传统国企薪酬改革中，如何实施薪酬套改，实现新、老薪酬体系的顺利对接，让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”，是薪酬改革的难点环节，也是令薪酬改革工作者伤脑筋的难题。本文综合多个国企薪酬改革实践，总结了四种基本的薪酬套改方法。每种方法都各有应用条件和利弊，薪酬改革工作者可根据实际情况灵活采用。套改方法方法一：不考虑员工个人历史因素，按照职位、现有收入水平套改。根据员工所担任职位确定薪等，再根据员工套改时收入水平按照就近就高原则确定薪档。优点：此种方法最为简单，操作容易，在套改后能够确保员工收入水平不降低，并可能有部分员工的薪酬套改后略增长，推行阻力较小。缺点：未考虑员工的学历、职业资格、工龄等个人历史差异因素。原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后依然保留。方法二：选择员工个人历史因素中的一个因素进行套改。在学历、职业资格、工龄等员工历史因素中，统一选择其中一个因素进行套改，如统一选择“工龄”作为唯一因素：工龄5年以下6年-10年11-15年16年以上薪档1档2档3档4档优点：此种方法相对简单，兼顾了老员工的“工龄”历史差异，操作容易。缺点：未能考虑员工的学历、职业资格等其他重要的个人历史差异因素，可能存在一定推行阻力，也不能有效的体现企业的薪酬付薪主张。同时，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后也难以有效消除。方法三：选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。根据学历、职业资格、工龄等历史因素分别套入后取其中最高的一个档，如某员工按照工龄可套入第1薪档，按照大学本科学历可套入第4薪档，而按照其中级职称可套入第2薪档，则取最高者最终套入第4薪档。优点：考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，并能充分的体现出员工个体之间的历史差异，使员工个人优势在薪酬套改中“最大化”，员工个体较满意，推行阻力小。同时，一定程度上体现了企业的薪酬付薪主张，也能够解决一部分原薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素。缺点：此种方法增加了一定工作量和时间，需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素进行统计分析。而且员工个人优势在薪酬套改中“最大化”，不能有效的体现企业倡导的薪酬付薪主张，还可能导致套改后企业人力成本不受控制，或超出企业控制范围。方法四：综合考虑员工历史差异因素实施套改。综合考虑员工学历、职业资格、工龄等历史因素，兼顾工龄、历史工资等相对高的老员工以及新进入大学生、年轻骨干人员等，根据企业倡导的付薪主张设定各因素的权重，对员工个人进行评分，根据个人得分合理确定薪档，如下表所示：要素比重项目分值权重得分学历30%硕士及以上4本科3大专2中专/其他1职称20%高级及以上4中级3助理/初级2无职称1工龄50%26年及以上621-25年516-20年411-15年36-10年25年及以下1合计套改方法及标准薪档1档2档3档4档5档得分1-1.51.6-2.52.6-3.53.6-4.54.6-5优点：综合考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，体现公平、公正，推行阻力小。同时，通过权重设置，能够充分体现出企业倡导的薪酬付薪主张，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，也可以根据新设的薪酬付薪主张进行调节。缺点：此种方法增加了一定工作量和时间，操作相对复杂，需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素组织评估小组进行统计评估。方法应用综述薪酬套改并没有一个放之四海而皆准的方法，需要根据企业的发展阶段、员工规模、员工组成复杂性、薪酬分配现状、未来付薪主张等因素确定。事实上，员工真正关心的并不是用什么薪酬套改方法，而是套改后本人收入的变化情况。但对于薪酬改革工作者而言，又需要选择一种方法实施。本文只是提供了日常薪酬改革实践中最常见的四种方法，四种方法各有应用条件和利弊，薪酬改革工作者应根据实际情况灵活采用。重点需注意三点：一是正确认识薪酬套改的目的。薪酬套改的核心目的是实现新老体系的对接过渡，让员工进入更加科学合理的“赛道”，让现实薪酬分配问题在新的“赛道”赛跑中逐步过渡解决。薪酬改革工作者如果不认识这一点，希望通过薪酬套改一次性解决薪酬分配现状中的所有问题，薪酬套改必然因为各种具体问题顾此失彼、投鼠忌器而无法实施，最终导致薪酬改革项目没法顺利完成。二是灵活采用薪酬套改的方法。不同的企业适用不同的方法。例如，如果企业员工较少，员工构成简单，原薪酬分配相对合理，则采用方法一即可。又例如，如果企业员工规模较大，员工历史数据不完整，则就不适合采用第3、4种方法。另外，在总体的套改方法确定后，对一些不带有典型性的问题和套改后可能出现的特殊问题，可单独制定套改规则，如：对套改后薪酬涨幅较大的，除了个别优秀人员，实行2-3年的过渡区，每年根据考核结果提档。对套改后薪酬降低幅度大的员工可有三种方式处理：（1）通过竞聘上岗、安排调岗、协商离职等方式解决；（2）保留降低部分工资，未来2-3年内通过薪酬调整逐步冲减，例如未来逐渐提升企业整体薪酬水平，但保持该员工薪酬水平不变。对薪酬套改后还存在薪酬偏离度大（薪酬过高或过低、薪酬差距仍不合理的），可通过未来绩效考核、岗位调整等，逐渐修正。三是做好薪酬套改的基础工作。总部人力资源部制定套改规则，确定薪酬总额标准，并组织指导下属各单位完成本单位的薪酬套改，按时提报审核。通过专题研讨、专题培训、会议传达等，促进广大员工破除陈旧观念，树立新的薪酬观念，同时确保薪酬管理人员掌握科学的薪酬套改操作方法。在实施套改定薪前，广泛开展定岗、定编和竞争上岗工作，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人岗匹配、人力与薪酬匹配