企业并购后期的财务分析2篇

企业并购后期的财务分析2篇第一篇一、企业并购的财务风险分析（一）企业并购趋势及其影响从1978年改革开放以后，我国企业有了突飞猛进的发展，企业为了扩大规模自然也少不了企业与企业之间的并购，所以并购成为了企业扩展的主要模式。特别是近年来世界经济一体化的趋势逐步加快，新一轮经济的勃发和风险投资热，为企业并购带来了新机遇。不过并购也正如同一把双刃剑一样，虽能在世界经济一体化进程中发挥着中流砥柱的作用，不过并购中的存有风险也是毋庸置疑的。从大量的案列和事实来看，如果企业不对风险做出分析和预判，则并购会对企业带来前所未有的打击。所以对于风险的把控和未雨绸缪的措施，对一个企业来说是十分必要的。（二）企业并购前期财务风险特征并购作为企业发展的重要步伐，日趋成为我国企业注重的一项主要内容。海内外绝大多数研究者认为并购前期所带来财务风险主要有以下表现：一是融资风险。现代企业并购动辄需要巨额资金来支撑其并购所带来的一系列经济活动，并购前能否顺利筹集到充足资金并保证并购按原计划实行。这存有着一定的风险，正如我国吉利汽公司车跨国收购瑞典沃尔沃汽车公司，如果没有预先的资金准备和强大的企业实力来保证是很难保证收购的顺利完成。二是过高估计被并购企业的价值。这种风险主要是因为并购时出现的各种不可预见的因素导致企业非理性出价，而使得收购价过高，这样会给企业带来沉重的财务负担，出现资金短缺或现金流量紧张的情况，进而影响企业的稳定发展，也无法发挥并购的优势。三是财务资源配置的风险。这类风险主要是指并购后双方无法有优化财务资源得配置，财务整合阶段对风险把控是企业的财务水平的挑战和向更高层次发展的要求。所以对于希望通过并购来扩大企业的发展，需要对上述并购前期的财务风险提出合理可行的控制方案与措施。（三）企业并购后期财务风险的特征企业在并购后期如何对财务风险实行有效控制，关键是要对并购后期财务风险具体情况准确掌握，并据此采取适当的方式来应对风险。以下是我国企业并购后期可能存有的财务风险：一是风险暴露的不同步性。并购完成进入并购后期，这往往也是潜在风险突发的时期，不同风险也会有不同的出现时间。最可能先出现的风险，通常是并购双方没有对等的信息沟通而导致的风险。然后，企业整合中的风险逐渐显现，员工的价值观、思想观、企业文化务等各方的不利因素，给整合工作带来困难，使得整合后的结果难以达到预期所要求达到的目标，有时恰恰适得其反造成反面的效果。而相关战略、市场等宏观方面的风险，一般到最后才能完全显现。风险因素潜伏的时间可能会很长，所以也需要更长的时间来准备防范和应对措施。二是风险因素的关联性。并购后期风险也是具有一定的关联性的。先出现的并购风险也为企业后期整合埋下了隐患，给企业发展带来不利的影响，这个过程中的所有风险，相互作用在一起，并非简单的累积，而是会增加更多的风险，使得最终危机爆发时会变得一发不可收拾。三是对风险可控水平有一定下降。风险的可控制性是指人们有意识地对风险事件往良性方面引导，降低风险发生的概率和减少风险所带来的危害。不可控企业财务风险例如经济危机、政治动荡、自然灾害等引起的财务风险。显然，这些风险给企业防范带来更大的压力。并购后期相对并购前风险可控性有所下降，而新出现的各种风险对企业来说虽然并不是完全不可控制的，所以这要求企业采取积极的应对措施，对后期不可控制的风险也做好准备，争取将风险带来的危害降到最低。二、柔性财务建设的优势（一）柔性财务建设是积极应对风险的有效手段传统的风险管理往往是以成立专门的部门以应对风险，而柔性管理要通过发挥各部门的优势并相互配合，这样从整体入手更利于提升应对风险的水平，拓宽了风险管理的范围。（二）柔性财务建设更有利于防范财务风险柔性财务管理是一种新管理手段，与生俱来就有对风险的适合和预防，所以在风险持续变化和冲击下，柔性财务系统也处于持续变化中，也正因如此它应对财务风险的水平也逐步在变化与适合。企业通过对柔性财务系统持续评估和改进，使其保持合理的水平，从而能够实现对财务风险防范的水平。（三）柔性财务系统对风险有更快的适合水平企业以往对风险的控制，一般停留在对风险的理解以及预防层面上，对于风险的发生，反应速度往往不够快，所以不能在第一时间控制风险而是在风险发生对企业造成一定危害才着手处理，柔性财务系统有更快的反应和适合应风险的水平，能在最快的时间应对风险。三、企业并购后期柔性财务建设的建议（一）建设以互联网络为基础的信息管理系统信息互联网时代下各类以网络为基础财务管理工具，以及互联网云时代的到来更能推动网络应用，而且以“云”作为数据存储，能够随时实地在互联网的支持下即可提取各种需要的数据，这能够更高效率的解决并购后期企业信息系统遗留的问题，也能让并购企业内部信息传输更加便捷和迅速。同时这也能增强企业实时信息的互通互联，促动财务信息精细化、智能化，提升财务信息利用率所以以互联网络为基础信息管理系统，是柔性财务系统建设不可或缺的基础工作。（二）增强财务整合财务整合是为了保证并购企业在财务上的稳定性以保持企业的稳定发展，鉴于并购后企业存有整体利益，财务系统的柔性建设应以并购双方财务系统统一规划为前提，增强配合，减少柔性财务系统制定和贯彻过程中的困难与成本。是否协调处理好财务方面的问题决定着柔性财务系统的能否有效运行。（三）处理好各方面的关系，发挥出共赢的优势企业并购后的整合中，处理好企业与原有合作企业的关系。特别是对原有企业有投资、融资的企业，继续深化和这些企业的合作，让他们继续成为企业未来发展的有力支柱，同时也要处理好被并购企业与原供应商、客户以及同当地政府和税务工商的关系等。（四）财务职能转变与新定位一是财务职能新定位的重要性。财务职能转变是并购后企业的柔性财务系统建设的重要条件。因为柔性财务系统建设是需要各部门间很好的协调与合作。当并购企业实行柔性财务系统建这个步骤时，这已经不是传统财务职能部门的工作范围，这是一个新领域。企业财务部门的工作与其它部门的关系也将由此变得更为紧密，这也包括和供应、研发、营销在内的各个相关部门，如果财务部门要对决策做出干预与影响，这也往往会涉及到各方面的利益。所以这需要企业财务部门的职能的转变与新定位以利于各项财务工作的展开。二是财务职能的转变。当前传统的企业财务职能存有着种种的缺陷，比如过度强调预算和会计核算职能，财务系统过于封闭等都不符合柔性财务建设要求，为了满足并购公司财务柔性建设提出的要求，财务职能转变要从传统的以记账为主的财务职能转向以收集、分析、整合有效信息用于支持决策，使公司整体增值为主的新职能。三是财务总监角色的新定位。近几年来财务总监逐步成为公司业绩与绩效管理的主要负责人，增强财务主管的职能并对其水平提出更高的要求，让财务总监也成为柔性财务系统建设的领头人及重要保证。四是财务管理目标的转变。当前，很多企业的财务活动重心仍然集中在业务处理、日常监控、财务报告等工作上，未能与企业发展蓝图和目标较好地结合起来。所以，财务职能转变要能够适合各种竞争形势下市场环境的需要，要以企业发展蓝图为目标。财务管理目标的转变对实施柔性财务系统建设有较好的支持和依据。第二篇一、企业并购的财务指标分析在实现收购后，企业人当然最关心的还是企业在收购后的业绩问题，在新时达收购的公告称，交易对方曾逸、张为菊、钱作忠、众智兴承诺，众为兴2014年、2015年、2016年实现的合并报表扣除非经常性损益后归属于母公司股东的净利润分别不低于3700万元、5000万元、6300万元。如果实际净利润低于上述承诺净利润，则交易对相关规定实行补偿。表1是新时达2014年度的主要数据及相关财务指标，从表1能够看出报告期内公司实现营业收入130,687.51万元，同比增长30.61%；实现营业利润19,167.30万元，同比增长17.39%；实现利润总额23,393.35万元，同比增长16.44%；实现归属于上市公司股东的净利润20,781.66万元，同比增长25.11%。截至2014年年末，公司总资产为248,387.92万元，较2013年末增长了39.49%；归属于上市公司股东的所有者权益为206,454.28万元，较2013年末增长34.74%；归属于上市公司股东的每股净资产5.25元，较2013年末增长了20.41%。二、企业并购行为的财务问题（一）企业并购行为的支付方式企业并购的支付方式有现金支付、换股并购及综合证券并购方式。我国当前绝大多数的并购仅仅限于“现金支付一资产置换”的简单模式。现金支付要求收购方必须在确定的日期支付一定数量的货币，并且受到收购方即时付现水平的制约，会增加目标企业的税收负担。而针对我国当前形势，我国并购行为的支付方式还是略显单一，这样的现金支付不但会增加目标企业的税收负担，如果是跨国并购还会增加收购方的可兑换性风险和汇率风险，而这样单一的支付方式会使企业受到资金短缺的约束。新时达拟通过非公开发行股份和支付6亿元现金相结合的方式购买深圳众为兴技术股份有限公司100%股份，这显然是股份换购与现金支付的结合。这样的支付方式实现了多样化支付，并充分考虑了双方企业的资本机构，对并购公司来说，不受并购方水平制约，对被收购公司股东来说，能够推迟股权支付后的收益时间，还能享受延期纳税的好处。（二）企业并购行为的财务效应企业并购可产生协同效应，主要体现在经营协同、管理协同、财务协同。收购众为兴成为了新时达控制行业，完善工业自动化控制产业链的重要战略。未来将会充分实现资源共享，协同效应会在市场，生产以及技术资源方面得到充分的发挥，进而进一步提升盈利水平。生产资源方面，新时达能够利用众为兴的制造成本优势充分实施部分低毛利产品生产的梯度转移。同时，在上市公司平台的融资优势基础上，对于产能扩张的机会众为兴能够更快的获得，以满足未来业务的增长需求，使业绩得到突破。此外，两者同为工业自动化控制产品生产企业，能够有效地使供应链的整合得到促动，降低产品的采购成本，更大的发挥资源共享，形成规模化效益优势。市场资源方面，众为兴作为领先的系统供应商，销售渠道的完整，优质客户的积累，一定的品牌优势。收购后，新时达完全能够利用这些直接进入现有的客户供应链体系，获得优质客户资源，使销售领域得到拓宽，市场份额得到提升，实现跨越式发展。同时，新时达的工业控制与变频驱动、工业机器人和伺服系统的渠道资源，也能够使众为兴在运动控制领域的市场广度得到拓展。综上，双方的资源共享和协同效应将对上市公司实现整体资源的优化配置，降低生产成本，进一步提升盈利水平百利无一害。据了解，众为兴基于持续的研发积累和持续创新的管理机制，其已掌握了整体解决方案的核心技术，其中达到国内领先水平的技术已占多项。公司产品在金属加工、轻纺家居、电子装备等新兴应用领域已具备了较强的市场地位，而且部分产品被富士康、歌尔声学等客户应用于高端消费电子产品和国家重点工程项目。新时达方面认为，通过本次收购，将有助于公司布局运动控制系统行业和完善工业自动化控制产业链。众为兴与新时达在嵌入式运动控制技术、伺服控制技术和总线控制技术等方面具有较强的互补性，新时达将借此整合优质资源，提升技术实力。值得期待的另一点是，本次交易一旦完成后，众为兴在行业内建立的品牌优势以及拥有的销售渠道，将为新时达带来一批稳定的客户资源，有利于提升新时达市场占有率及销售收入，并提升公司整体盈利水平。（三）企业并购行为的财务风险企业并购的最终目标只有一个即是追求企业利润的最大化，但在企业并购行为为企业带来利润和发展前景的同时也存有着财务风险。并购企业在并购整合期因为一些财务制度、运营、财务协同等因素的影响，使实现的财务收益与预期的发生背离，所以有遭受损失的机会和可能性，而这就叫做运营风险。在并购后，如果不实行有效整合，也很难使并购后的企业产生财务协同等效应。系统化的改革，会导致并购双方的矛盾，这会使企业管理效率受到极大影响。三、对企业并购的思考有数据显示，截至2014年9月30日，2014年上市公司并购交易金额已达到10000亿元，已超过了2013全年的交易金额，但无论是新兴产业还是传统行业，在这个片大好形势的背后，也