第3章核电工程项目管理模式

核电工程项目管理模式1.核电工程项目的主要合同方式•交钥匙/总承包方式•少合同/分岛方式•多合同/散件方式图核电工程项目合同方式概览与伙伴关系分层结构NSSS－核蒸汽供应系统或核岛；T/G－汽轮发电机组或常规岛；BOP－电厂配套设施。EPC－设计、采购、施工；EP－设计、采购；C－施工。(1)－业主的参与和风险；(2)－承包商的风险；(3)－配合的复杂性。监管部门政府主管部门核电公司（业主）工程承包公司(AE)分岛与多合同调试分岛I、II、III：（EP）多合同施工分岛I、II、III：（EP）多合同主包商3分岛II：BOP(EPC或EP)主包商2分岛I：T/G＋BOP（EPC或EP）分岛II：T/G（EPC或EP）总包商交钥匙：总包方AE＋NSSS＋T/G＋BOP＋CBOP供货商分岛III：散件供应多合同：散件供应主包商1分岛I：NSSS（EPC或EP）分岛II：NSSS（EPC或EP）分岛III：NSSS（EPC或EP）T/G供货商分岛III：散件供应多合同：散件供应NSSS供货商多合同：散件供应(1)(2)(3)核电工程项目管理模式2.FIDIC采购程序分类投标-施工系指由雇主提供大部分（或全部）详细设计的工程采购程序。承包商按照雇主的设计提供永久工程，以及承担临时工程和（或）按合同规定的永久工程的某些部分的设计。设计-施工系指根据由承包商设计并提供工程的方式的采购程序。设计-采购-施工（EPC）系指由承包商或供应商设计和提供全部竣工、由雇主即可投产的工程的采购程序。EPC合同还可要求承包商提供为完成工程所需投资的资金，和(或)在某规定期间运行和维护的消耗品。设计-施工-融资-运行(DBFO)系指根据由特许权所有人融资、设计并提供装备完全即可投产的工程、在特许期间运行和维护工程并取得运行结果(例如发的电和处理的水)的回报的采购程序。此后，工程由项目业主接管。核电工程项目管理模式建造-运行-培训-移交（BOTT）系指由特许权所有人进行设计和提供装备完全即可投产的工程，并在特许期间运行和维护工程的采购程序。此后，工程由项目业主接管，其操作人员由特许权所有人事先培训。建造-运行-移交（BOT）系指由特许权所有人进行设计和提供装备完全即可投产的工程，并在特许期间运行和维护工程的采购程序。此后，工程由项目业主接管。建造-拥有-运行-移交（BOOT）系指由特许权所有人进行设计和提供装备完全即可投产的工程，并在特许期间拥有、运行和维护工程的采购程序。此后，工程归还项目业主。修复-运行-移交（ROT）系指特许权所有人修复、整修已有设施达到可以投产，以及在特许期间运行和维护该设施，然后将该设施交还项目业主的采购程序。核电工程项目管理模式3.合同方式是管理模式的核心，对项目管理的实施及其目标的实现有很大影响。这些影响主要涉及：（1）业主的管理负荷和业主意愿的贯彻（2）风险的分担和转移（3）配合管理的复杂性和整体管理的有效性（4）技术转让的获得和国产化计划的执行（5）管理效益以及对工期、质量和工程总价的影响。核电工程项目管理模式4.合同方式对项目管理的主要影响4.1基本规律•从交钥匙到多合同方式，在管理模式的演化中，可以把业主直接参与项目管理的程度（注意：这并不改变业主的最终责任）取作基本的控制变量。通常，随着业主参与程度的增加，业主的管理负荷加大，业主承担的风险增加，业主和作为业主伙伴的本国公司掌握技术或从外国公司获得技术转让的机会增加，承包商承担的风险相对减小，承包商对业主决策的制约或者说贯彻业主意愿受到的制约也随之减少。对于核电发展中国家，总的效果首先是国产化水平可以提高。•韩国压水堆核电厂工程项目管理模式的演变以及国产化比率从最初的8％稳步增长到20世纪末大约为95％的过程是揭示这一基本规律的有说服力的事例，见下表。核电工程项目管理模式表韩国已建成PWR核电厂工程项目管理模式的演变。韩电－－韩国电力公社（KEPCO）韩技－－韩国电力技术株式会社（KOPEC）韩重－－韩国重工业株式会社（Hanjung）*第一次石油危机前签订合同机组名古里1号古里2号古里3/4号灵光1/2号蔚珍1/2号灵光3/4号蔚珍3/4号总功率，MWe58765095095095010001000建造开始年月71.878.979.680.1082.189.12/90.592.5商业运行开始年月78.483.785.9/86.486.8/87.688.9/89.995.3/96.198.8/99.12管理模式交钥匙，外国总包商＋外国AE公司少合同(大块部件或分岛)，外国主包商＋本国分包商，外国AE公司＋本国AE公司少合同(大块部件)，本国主包商＋外国分包商，本国AE公司＋外国AE公司项目管理牵头WestinghouseWestinghouse韩电①韩电韩电韩电韩电NSSS供应商WestinghouseWestinghouseWestinghouseWestinghouseFramatome韩重③/CE韩重/CET/G供应商GECGECGECWestinghouseAlstom韩重/GE韩重/GEAE承包商GilbertGilbertBechtel/韩技②Bechtel/韩技Framatome韩技/S&L韩技/S&L国产化比率，％81329364273~95造价，US$/kW510*142011501230125019502120核电工程项目管理模式项目管理韩电①采购工程设计建造/调试、启动T/GNSSS燃料BOP建造调试、启动AE韩技②韩重③韩燃④韩电韩电韩电安装公司韩技S&LGEABB-CE①②③：同表2.3；④韩燃－－韩国原电燃料株式会社（KNFC）图韩国电力公司核电工程项目合同方式与伙伴关系分层结构核电工程项目管理模式韩技②NSSS设计＋AE韩重③主设备供应KPS⑤电厂维护韩电①项目管理，建造，运行韩燃④核燃料供应KAERI⑥研究与开发从属①②③④：同表2.3和图2.2；⑤韩国电厂服务与技术株式会社；⑥韩国原子力研究所图2.3韩国电力集团的分工协作关系协作核电工程项目管理模式•值得指出的是：韩国的核电管理模式与法国十分相近。核电在法国电力总量中已达75％以上。这一比率在世界各国中名列榜首。核电作为经济、安全、可靠能源的地位在法国是不可动摇的。一个是刚迈过自主化门槛的核电发展中国家，一个是在60年代中期也曾经历过痛苦抉择然后走上成功之路的核电发达国家，他们十分类似的经验是很值得体味咀嚼的。核电工程项目管理模式6.合同方式对项目管理的主要影响6.1工程造价•工程造价的情况比较复杂。除了机组规模、设计思想等技术因素以及不同能源供求关系、利息、浮动、汇率等市场因素有重要影响以外，从管理因素考察，它通常与业主承担的风险有相反的趋势。6.2风险的分担和转移•业主自担风险可以避免过高的风险费支付。总包商（尤其是国外承包商）索取的风险费往往高达整个工程造价的20～30％，甚至更高。•业主自主管理可以在工程设计、设备采购、施工安装、调试启动等各个环节择优选择供应商和咨询服务机构，使投资最小化。因此，从交钥匙模式转向少合同或多合同方式通常有利于工程造价的降低。•在少合同和多合同方式中，工程公司分担或降低了业主的风险，由此导致的管理费用增加可以从建设周期缩短、管理效率提高得到补偿。•在交钥匙工程中，如果采用某个参考电厂的“翻版”或系列化、标准化设计，则设备以及电厂布置大部分不变，因而工程设计和采购所需的工作大量减少，造价可以降低。•在少合同和多合同方式中，对于核电发展中国家，随着国产化比率的提高，由于国内材料开发、设备试制、国外咨询等附加费用的贡献，很可能使最初的国产机组造价升高，自主化、国产化经济效益的充分发挥会有一个滞后期。核电工程项目管理模式6.3配合管理的复杂性•在项目管理的不同合同方式中，合作伙伴之间配合管理的复杂性呈现出非单调的变化规律，很可能在某种分岛模式的情况下达到最大。•在交钥匙模式中，业主的配合管理简单了，但是，总包商的配合管理很可能仍然是复杂的。这取决于总包商建立的分包关系。•配合管理的艰难、接口协调的失控直接威胁到项目管理体系整体运行的有效性。核电工程项目管理模式6.4整体管理的有效性•整体管理的有效性是项目管理体系的生命所在。•通过合同维系在同一体系中的多个实体形成一个分层的、分叉的、相互耦合和相互制约的一体化树状结构。•这些实体在项目中既有共同利益，又有利害冲突，既有共同认可的行为准则，又有各具特点的活动方式。•使这些实体在项目实施中自始至终保持目标一致和协同动作是任何一种管理模式必须解决的首要问题。•无论是业主自己牵头还是业主委托的总包商或AE公司牵头，都无例外。•在这里，牵头单位在接口协调以及与此关联的冲突管理中的经验、能力、业绩和素养是决定性的。核电工程项目管理模式6.5专业化管理的引入，配合管理与整体管理的优化•以从事专业化管理的AE公司为牵头单位是业主在少合同和多合同方式中乐于采纳的一种选择。•牵头单位的合理选择，不仅有利于实现项目管理的专业化，而且有利于通过招投标过程的优胜劣汰实现承包商的优化组合，建立良好的、健全的合同关系，在合作伙伴之间持久地维护谅解与和谐的气氛，从而有利于整个体系自始至终，特别是在面临困难乃至危机的时候，保持或尽快恢复目标一致和协同动作。•从70年代开始，美国批准建造的大多数核电厂为降低造价都以多合同散件方式签订合同并委托AE公司承担项目管理，基础就是业主已有经验，AE公司已发育成熟。核电工程项目管理模式6.6合同方式的扬长避短，降低配合复杂性，降低造价•只把以核蒸汽供应系统（NSSS）为主体的核岛承包给一家主包商，而把包括汽轮发电机（T/G）在内的其它部份留给业主自己处理，可以减少配合关系的复杂性并降低造价。6.7合同方式的优化选择取决于具体条件•在建筑工程界以及许多其它工程领域，总承包方式以及把E.P.C.从两端进一步延伸的业主要求已成为国际潮流，相应的FIDIC合同条件和条款也在不断完善和发展。但是，前面的分析表明，在核电厂工程项目管理中，虽然共性是大量的，却并不存在一种普遍适用的“最佳”合同方式，不能简单套用FIDIC合同条件。•对于缺乏独立核力量和配套工业体系以及必要的管理经验的国家，在核电发展的起步阶段选择外商总承包，按交钥匙方式建设核电厂是明智的。•对于致力于自主化、国产化以及具备自主发展能力的国家，在从总承包到散件方式的广阔范围内，由于具体条件的不同，业主优化选择的结果可以完全不同。核电工程项目管理模式6.8.选择合同方式所依据的基本条件(1)由核电战略管理所决定的项目发展策略，包括中外合作机制、国产化方针、融资方式等；(2)业主的状况，包括业主的组织体制、目标和动机、经验和能力以及对潜在承包商的信任度等等；(3)承包商的状况，特别是与核电建设有关的各类本国企业的现状和发展，包括它们的组织体制、目标和动机、经验和能力以及对业主的信任度等等。核电工程项目管理模式6.9合同方式优化选择的原则•从前面的分析还可以看到，虽然具体条件的不同导致选择结果的不同，但是业主对合同方式的优化选择遵循着若干共同的原则。这些原则主要是：(1)有利于自主化、国产化等战略管理目标的实现；(2)有利于管理负荷的合理分配和工程风险的有效控制；(3)有利于减少配合管理的复杂性和提高整体管理的有效性；(4)有利于专业化管理的实现，提高管理效益；(5)有利于对工期、质量和工程总价的控制。•在合同方式选定以后，业主与承包商合同关系的建立应遵循合同法与招标投标制的有关规定，通过竞争实现承包商的择优选择，为选定的合同方式建立有效运行的基础。核电工程项目管理模式7、组织体制•对于核电厂工程，项目管理的组织体制主要涉及三类问题：（1）业主与承包商组织机构的体系，与合同方式相对应，是为分层的合同体系的实施服务的。（2）组织机构的结构模式，项目管理的矩阵模式被普遍采用。目前用团队模式可以克服矩阵模式的缺点，即采用对单一的一个核电工程项目组建项目经理部全面负责项目的管理（3）组织机构的运行机制核电工程项目管理模式7.0项目管理组织结构模式的