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核电工程项目费用控制1.费用有关的几个术语•核电工程项目投入的资金（用货币形式表达或衡量的资源），在其运动过程中，或因操作主体不同，例如投资者、项目管理者（一个层次的项目管理者对于下一层次的采购项目可以是投资者），或因处于运动过程的不同阶段，例如筹集阶段、使用阶段、结算阶段，或因服务于不同的经济管理功能，例如计算核电厂建造价、计算发电成本，等等，而被称为投资、费用或成本等。因此，投资控制、费用控制、成本控制等等提法常常是互通的，只因场合不同而出现不同的术语。•本章讨论的重点是项目管理者如何在项目实施阶段使运动中的资金处于受控状态，把标题取为“费用控制”。核电工程项目费用控制2.融资困难与资金渠道•尽管核电已被证实具有很强的经济竞争力和技术可行性，但核电工程项目的高额资金需求形成了困难的融资问题。•国际原子能机构的353号技术报告认为，对于大多数发展中国家，融资仍然是其核电计划的主要障碍之一；•需求巨额的资金意味着没有一个资金来源可以单独承担风险，风险共担成为可以接受的一种方式；•应尽可能地通过常规方式在本国国内最大限度地筹集资金，地方当局承诺为本地需用的资金提供担保，并保证能继续及时地获得资金，这对项目的完成和满足预算要求是非常重要的；•必要时调拨资金或为融资作保，以弥补费用超支的做法也是值得推荐的；•更好的办法是在项目伙伴间建立一种能避免超支的契约和关系，这涉及到可能选择的合同方式；•发展中国家资金筹措的常规渠道包括：核电公司自身的财力、政府预算、地方商业银行、多边或双边的外资渠道，其中外资一般要包括换汇成本。核电工程项目费用控制2.1筹资实例（一）我国核电项目的全部资金通常由外资和内资两部分组成。以秦山三期为例，外资部分由加拿大原子能有限公司在交钥匙合同方式的范围内分别提供出口信贷和商业贷款；内资部分由投资方按股比筹措相应的资本金，不足部分由国家开发银行提供贷款。具体构成见图6.1。2.2筹资实例（二）表6.1列出岭澳核目的筹资情况，从表中可以看到核电公司自身财力的贡献。岭澳项目资金的借贷关系如图6.2所示。图6.1秦山三期投资构成概算总价万美元内资万元外资万美元项目资本金万元自筹资金万元人民币贷款万元出口信贷万美元国际商业贷款万美元加拿大出口发展公司万加元和万美元美国进出口银行万美元日本输出入银行万美元英国出口信贷担保局万美元申能集团有限公司万元江苏省国际信托投资公司国家开发银行万元浙江省电力公司万元浙江省电力开发公司万元核工业集团公司万元华东电力集团公司万元表6.1岭澳项目筹资情况*按开行局综计函[1998]70号文资本金软贷款1亿美元集团滚入资本金0.4亿美元资本金搭桥贷款2.6亿美元国际商业贷款10.9亿美元人民币贷款8.4亿美元出口信贷21亿美元合计44.3亿美元图6.2岭澳项目借/贷款关系法国巴黎国民银行中国国家开发银行中广核集团公司广东电网法郎法郎,美元英镑,人民币其他融资渠道英国西商银行岭澳核电有限公司美元英磅核电工程项目费用控制3.核电工程项目费用控制的目标：在确保质量和进度的前提下，利用市场竞争机制和强化内部控制和优化资源配置，在项目策划预定并经国家审批的工程投资限额内建成质量好、工期短、费用省、效益高的核电厂，从而为核电厂长期安全、稳定、经济运行创造条件。核电工程建设的投资节省有助于提高核电竞争能力并对核电事业的持续发展有长远的效果。4.费用控制的目的：费用控制的重要目的还在于有效利用资金，降低融资成本，规避金融风险。通过融资策划、资金筹集、预算制定、预算控制、合同支付控制、现金流量分析预测与趋势分析等一系列有效手段，实现项目效益最大化。5.费用控制的基本原则和主要策划：（1）坚持科学决策的原则。一切决策要综合考虑质量、进度、风险诸因素，招标/采购立项前应进行多方案讨论，运用技术经济分析的方法策划每一项活动，统筹安排追求整体效益。核电工程项目费用控制（2）利用市场机制，实行竞争招标。•利用市场机制，通过招标方式，公平、公正地选择最合适的承包商和供货商。（3）坚持质量第一，采用适当质量标准。严格执行质量保证大纲。•经验表明：采用恰当的质量标准和力争质量一次达标是节约投资和确保进度的最佳途径。（4）重视资金的时间价值，严格控制工程进度和支付日程。•任何投资行为，都必须重视资金的时间价值，尤其是在“借贷建设，售电还贷”的模式下更应充分重视资金的时效问题。•首先必须确保工程总进度，它是项目策划的立足点。总工期推迟必定导致资金成本的增加并推迟售电资金回馈，影响项目整体效益。编制合理可行的网络进度计划，并严格控制关键路径进度，确保工期是投资控制中的重要因素。在调整进度时必须相应的分析、比较、论证这种调整对于投资的影响。•其次对于分期支付的合同，也必须考虑资金的时间价值，避免超前支付造成的损失。核电工程项目费用控制（5）合理利用资源，发挥规模效益•在同一场址上有多机组同时建设或分期建设时，应充分利用现场资源，统筹规划多机组的设备和材料的定货，如采取批量订货分批供应的方法可以发挥规模效应与学习效应（即生产率效应）[3]，从而降低工程成本。（6）避免金融风险，加强汇率、利率的监测。•核电工程建设周期长，借贷额度大，存在较大的汇率和利率风险，应加强资金的管理，有效地利用资金。投资控制必须重视以保值为目标的金融风险管理。（7）制定保险政策，合理投保，降低风险。•保险是工程建设化解风险的重要措施，是资金管理中不可忽视的部分，要制定保险政策、合理投保，降低风险。核电工程项目费用控制（8）建立健全的规章制度和工作程序•实现规范化、制度化的费用控制和成本管理，资金的管理与监控更需做到有法可依，有章可循。各项规章制度必须做到严密而有效。（9）建立完善的费用控制组织体系和明确的分级授权责任制度。•授予各级领导审批不同类型资金的权限，建立资金使用跟踪的信息系统和报告制度以及相对独立的监督体系，建立审计和财务双重监督制度，以保障业主对资金使用实施有效控制。（10）提高工程参加者节约费用增加效益的责任感和事业心。•投资控制不仅是项目责任者和管理者的职责，也是全体员工的共同职责，倡导员工节约资金、提高效益的主动精神，鼓励提出合理化建议，推广节约、增效的先进经验。核电工程项目费用控制6.案例分析某核电工程因上浮率高估与提前支付而使业主遭受巨额损失。6.1固定价G＝J×(1＋R)tG－固定价J－基础价R－年上浮率t－支付时间J，R，t是合同谈判的主要内容。J＝基本费用＋业主费用＋备件费用＋不可预见费。R是对合同签订后若干年的预测值。t是估算的统计平均值。供应商往往对R与t取很保守的值。（建成价＝基础价＋IDC＋浮动＋浮动的利息IDC是建设期所借资本的利息）核电工程项目费用控制编码基价上浮小计上浮率%10现场准备工程550653760439.811土建工程861211588110200218.412核岛设备1939044166823557221.513常规岛设备78728188099753723.914BOP设备2781083683617830.115核燃料3212896894181730.216安装857452428811003328.317调试启动4952247674285018工程服务53106118896499522.419其他工程管理4194970764902516.9总需求60995014068075063023.0620不可预见费3829062614455116.421融资费17599122汇率差备用金28828总成本1000000某核电工程总预算分项上浮表核电工程项目费用控制6.2业主因上浮率高估而遭受的损失某核电工程总预算分项上浮表中，绝大部分分项使用的年上浮率R为5.5%。表中总需求上浮率为23.06%，按R＝0.055估算，从(1＋0.055)t＝1.2306可得t＝3.88年。该工程建设的8年间，设备与服务提供国正式公布的平均年上浮率2.5～3%。按R＝0.03估算。总需求上浮率应为(1＋0.03)3.88－1＝0.1215。可见，表中总需求上浮率比实际应有的上浮率多了10.91%：23.06%－12.15%＝10.91%大约相当2.93亿美元（固定价按26.9亿估算）。6.3业主因提前支付而遭受的损失某核电工程总需求逐年支付表*平均年上浮率为0.055。从实际总需求支付1.125＝(1＋0.055)t1，可得上浮12.5%对应的时间t1＝2.2年，比前面估算的3.88年少了1.68年。用R＝0.03和t1＝2.2可算出总需求实际上浮率应为(1＋0.03)2.2＝1.0672。提前支付引入的损失为：(1.2306－1.0672)－10.91%＝16.34%－10.91%＝5.35%大约相当于1.44亿美元（固定价按26.9亿估算）。开工前第一年第二年第三年第四年第五年第六年小计A资金比例0.1530.1460.1790.230.1580.0850.049B*实际上浮率11.02751.0841.1441.2071.2731.3431C实际应支付0.1530.1500.1940.2630.1910.1080.0661.125核电工程项目费用控制6.4业主因上浮率高估与提前支付而遭受的总损失•如果上述数字仅仅在预算中使用，那么，这个保守的估算只是加大了预算裕度。•实际情况是预算表中的那些数据，在合同谈判中作为“依据”被使用了。原因在于：预算是由外国服务公司起草的，该公司同时是核电工程的主要承包商。“保守的估算”为承包商的经济利益埋下了“伏笔”，使业主遭受约4.4亿美元的损失（这略高于巴基斯坦恰希玛二期合同总价的2/3）。•即使考虑到预测的不确定性而留有适当的裕度，也改变不了业主遭受巨额损失的基本事实。核电工程项目成本控制7.费用控制的责任分解公司董事会总经理部审计处工程计划处财务处信息反馈信息反馈一级控制(决策、执行)公司办公室工程管理处设备管理处设计管理处合同管理处生产部门生活区办公室二级控制(主管、归口)三级控制(使用)预算管理委员会信息反馈核电工程项目费用控制上图所示：•核电公司各级组织均是工程费用控制系统中承担不同作用的环节。按其功能通常可以分为决策层，归口部门和使用部门三级。•图6.3以秦山三期项目为例给出了工程费用三级控制体系中的责任分解。•尽管对于具体项目，管理的组织体系可能不同，例如我国核电业主有三级管理和两级管理两种组织机构，但对于费用控制采取三级责任体系是普遍的。•投资的使用、归口和决策是费用控制的三种性质不同的职能，在投资控制中分三个层次是必要的、适合资金运作规律的，也是行之有效的。•三级控制体系（1）一级：•董事会是费用控制的决策机构，承担法人对项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值全过程的最终责任。董事会是工程费用控制的决策层，负责制订控制的总目标并定期督促检查，对总经理部的授权予以确认。执委会（如果设置）由董事会委派的成员组成，在董事会休会期间，代行董事会的决策权。董事长作为公司的法人代表，在董事会和执委会休会期间，行使法人的职能，承担法人的职责。核电工程项目费用控制•总经理部，总经理部是投资使用的最高执行层，其任务是：a.制订内部控制程序；b.审核工程投资计划，对工程总预算和年度预算的编制、修订、审核和执行负总的领导责任；c.签订重大经济合同；d.划分各部门资金审批权限与控制责任；e.监督投资计划与控制执行情况，对所发现的问题，负责审查原因，核实解决问题的措施，负责向董事会报告并提出建议。（2）二级•项目的投资活动涉及公司内外部众多部门，必须由专职部门充当投资计划的编制、报批、执行、修订和评估的责任单位，负责归口管理工程总投资的控制、监督、报告和预测。因公司组织机构的不同归口单位也不尽相同。图6.3是两级管理体制中(总经理部下设职能处)的控制体系，工程处与财务处为主管和归口部门，负二级控制责任。核电工程项目费用控制•在三级项目管理体制中，如岭澳项目，工程部及财务部是控制的主管部门。财务部作为公司预算中心，直接归口负责公司财务、人事、审计、质保等部门的预算中心