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当前我国企业管理创新的三大趋势基于国家级管理创新成果的总结一、创新定位向中高端转化1、从转化路径看：√通过战略统领、全局贯通实现整体提升（南车北新建材华侨城大庆三峡）√通过互联网运用和全面信息化建设实现整体提升（海尔河南开祥化工航天蓝星成飞）整合归核借力强核创新造核产业集中剥离辅业分离社会职能产业升级重组改制沪港上市产业引领精益管理品牌塑造公司治理自主研发自我积累合作引进引进消化吸收自主创新再创新技术核心竞争力经营核心能力核心能力赶超世界一流拓展扩核产业延伸向国外向新产业技术延伸向新产业南车战略实施路径图√通过管理工具的运用和整合实现整体提升（精益管理六西格玛流程再造敏捷制造并行工程数字模拟）√通过国际对标管理实现整体提升（中国移动国家电网大亚湾核电运营公司）√通过品牌、文化、社会责任体系建设实现整体提升（同仁堂奥康维丽雅）通过重大工程项目的实施带动整体提升（西气东输国网特高压青藏铁路三峡工程航天运载火箭北斗导航）√通过变革人力资源策略和提升员工素质实现企业管理水平的整体提升（航天科技青岛港中海油上海大众新余钢铁）案例启示：•管理的整体提升具有路径依赖性•现代管理科学和企业的多样化成功实践为我们提供了广泛选择路径的可能性•每个企业的路径选择不是唯一的，企业的每个发展阶段的路径选择也可以有所不同。2、从我国企业的国际化进程看：中国企业国际化的三个阶段、三种形态年代阶段/形态主要方式80年代准备和起步阶段初级形态引进为主外向为辅•“三来一补”、两头在外•传统贸易•低端OEM•中小型港澳台投资项目90年代低中级阶段中、低端OEM为主要形态高端形态起步•OEM规模化局部进入供应链•引进技术学习、模仿•工程承包劳务输出•高端个案本世纪初进入中高级阶段中级形态为主初级形态延续，范围缩小；高级形态发展迅速•OEM品牌化供应链化•自主品牌扩展•跨国收购、兼并•成套设备出口•全球化资源整合•工程总承包中国企业国际化进程的总体评价•管•理•难•度技术含量高中低工程承包品牌OEM。。。集成商低端OEM低端产品出口“三来一补”人才全球化跨国收购兼并研发全球化自主品牌全球销售成套引进国外设厂设备、技术输出80年代90年代2000后2013成果企业案例•中石油的海外投资与运营的风险管理•中海油收购、整合加拿大尼克斯公司•中国水利水电集团的海外业务管理•南京康妮机电核心技术研发和运用•中航工业直升机研究所从低端到高端到底发生了哪些变化？---以中国水利水电为例•总承包，而不是被动分包•大兵团作战，资源总体协同，而不是集团内各成员企业各自为战•靠品牌，靠技术，而不是低成本的劳动力竞争•全球化的人力资源配置，而不仅仅是国内劳务输出•目标市场扩展到发达国家，而不仅仅是落后的发展中国家•建立了其目的风险管控体系，而不是摸着石头过河3、从管理创新对技术创新的贡献看•管理与技术的共生性：在企业，管理和技术，是一辆自行车“前后两个轮子”、一只鸟“左右两个翅膀”的关系，是企业生态的两种外在形式。要避免管理进入不接地气的学术“象牙塔”，也要避免只重技术、不重管理的单打一做法。•企业中技术创新的力度越大，管理的适应性变革的“烈度”也越大。事关全局的技术创新需要全面的、甚至颠覆性的管理变革障。企业领导人如果已经下定重大技术变革的决心，而在管理变革方面毫无准备，结果可能半途而废。案例：高铁大型水电设成功关键点：•当好“战略买家”•谋划谈判策略•精心准备技术清单与验收标准•确保消化投入•搭建消化平台•把我方技术人员和技能工人能力的提升作为关键目标•引进技术也引进管理•看重自己的历史积累和经验•引进次高技术，自创最高技术，为自主创新预留发展空间二、企业开始成为创新链的主导力量1、我国国家创新体系的基本表述以市场为导向，企业为主体，产学研结合的创新体系。以企业为创新主体表现在：投资的主体研发的主体科技成果转化的主体2、长期以来，我国企业未能有效主导创新链企业的原因：缺乏核心技术能力，或核心管理能力，因而无法主导产业链创新。体制的原因:政府习惯于自上而下的、直线性工作方式，部门分割，使产业链不能有效协同。传统的创新驱动模式政府科研机构用户企业制造企业设计机构3、成果实践提供了企业主导创新链的三种路径路径一:科研企业（上游）依靠产业联盟打通创新链案例：大唐科技3G/4G移动技术中国建材研究院行业共性技术研发与市场实体运作相结合路径二、制造企业（中游）依靠供应链联合打通创新链案例：陕鼓协同上下游企业打造交钥匙工程南车/北车高铁技术的总成整合北斗导航系统沈飞军机研发生产路径三：公共服务企业（下游）靠用户协同产学研联盟打通创新链案例：国家电网特高压输变电工程大亚湾核电工程项目群协同管理国家电网特高压输电工程创新联合体国家电网设计单位建设单位科研单位设备厂家政府国家电网公司的角色：创新链的发起者创新目标的提出者创新过程的决策者、组织者、参与者创新资源的保障者创新成果的“首台套”使用者创新成果大规模商业化的推动者---总之，是创新联合体的核心主体启示：政府、企业各司其职、各就其位，企业才能成为创新主体，市场主体要打通创新链，企业要有当“链主”的资源优势和核心能力协同创新是打通创新链的主要方式三、互联网、信息化重塑现代企业智慧企业互联网。。。物联网大数据、云处理企业内网企业外网1、承载“轨道化”管控与运作“轨道化”管理管理的主要对象由对相对独立的岗位的管理，改变为以流程穿越为基础、融合了制度、标准的节点管理。运用信息技术将大量的一线、前台的管理活动后台化，把正常的工作行为以预案方式定格为电脑程序，“简单化”地把员工的工作分为“合规的”和“不合规的”两种行为评价。这样，不仅大大提高了管理效率，而且把个人行为对运行结果的影响降到最低程度。轨道化管理的基本经验---以江苏电力为例流程穿越是前提传统的岗位制被分解为流程上的若干节点以节点为中心整合标准、制度、责任、考评、风险控制（五位一体）轨上运行是刚性的、合规的；轨下运行是不合规的、有风险的要持续不断地完善轨上运行体系，也要坚持不懈地把“脱轨”的行为赶到轨上去2、承载扁平化、网络化组织传统管理示意图总经理部门B副总B副总A部门D部门C流程制度标准部门AE化管理示意图节点1节点2节点3节点N标准1标准2标准3标准N制度N制度3制度2制度13、承载超时空运筹超视界管理工厂供应链主导相关利益者全球异地研发零时差运作信息随需随取（集团管控）知识随需随学（网络培训）交易随时可做（淘宝网）4、承载“复杂性管理”互联网开启21世纪管理新范式环境的复杂性时间特证：及时性的网络和自由沟通空间特征：跨空间的全球协同市场特征：复杂多变成为常态需求特征:消费者主导评价特征：创新速度创新链主导管理对象的复杂性：例如---100万级以上零部件总装（大飞机、动车组）---海量数据（大数据）及时处理（银行信用管理）---多学科交叉与协同（歼10特高压输变电）---大区域或全球化连锁经营（沃尔玛）---非线性因果关系的研究与实验（中药）---复杂研发过程中的产品的反复迭代与数字模拟（卫星导航）以复杂性管理应对复杂性环境，是互联网时代企业管理的基本选择自组织、柔性组织、扁平化组织是复杂管理的主要组织形态--以海尔自主经营体为例符合效率原则的复杂是灵活的复杂。复杂的组织形式的背后，是简单本质的，是更高形式、具有更深刻内涵的简单。是企业追求的目标。5、承载全新商业模式“微信”的故事：腾讯基于互联网终端的“侵蚀性”创新中国移动的应变:战场前移，前端打造九大专业化产品公司；后端提供各种能力支持；总部实施战略资源配置互联网社交化：•特点：聚众分享协作创造新价值•驱动力：非权威化兴趣需求•本质：互联网社交化宣告消费者主导时代的来临•催生四大趋势：--自组织模式成为潮流--聚合“小众”需求--消费者与生产商深度融合--基于共创价值“多赢”；谁创造谁拥有启示：信息化、互联网正在催生21世纪的新型企业新型企业特点（至少）：•轨道化：以流程穿越为主线，在节点上整合标准、制度、责任、风险控制、考核体系•超时空:异地同时•边界模糊：组织、业务、技术与管理、上下游、国内外•以复杂应对复杂：以复杂管理应对复杂、变化的环境，最终回归简单•管理社交化：互联网社交化带来企业管理、运营社交化，不仅是管理手段的变革，更是人文精神进入企业的最新通道谢谢！