工程合同实施计划

工程合同实施计划篇一：项目合同管理计划项目合同管理计划1.编制依据：2.签证管理一般规定对发包人签证在合同中没有约定的情形下，签证事件发生后3d内向发包人提交签证资料，当改签证事件持续进行时，应阶段性向发包人提交后续签证资料。签证单的格式参照示范文本。签证事件发生后，经办人员必须精心撰写签证事实，签证事实应经得住发包人的推敲。签证申请中涉及的干扰事件、签证内容、签证值计算以及相应的证据要充分齐全。所有的签证资料必须及时收集、整理、归档，确保在规定时间内提交给发包人。对报送的签证资料做好应答对策，并预防对方的反索赔签证。用词简洁准确，调理清楚，逻辑性强，签证值的计算要符合合同约定，合同中未约定选用的计算方法是必须采用常规的方法。通过对几种计算方法的对比分析，选择最有利的计算方法计算签证值。签证单的要素简洁的说明针对什么事件提出签证的要求。阐明发生签证事件的有效依据，包括法律法规、合同条款、指令、变更罕见、各类确认函等描述签证事件发生的进过及其对总承包方的影响，以及总承包方要求签认的相关事宜，包括工程量、工期、费用等。流程签证事实发生后，现场经办人收集资料，撰写签证单技术性的签证（含设计变更）交项目技术负责人审核，经济性签证（含材料类的签证）交项目预算员审核。签证必须由项目总工程师和合约经理进一步复核，项目经理审批后报送特殊情况下的签证须经企业总经济师审批3对分包人签证一般规定对分包人的签证应遵循以合同为依据、现场发生为事实。“实事求是、量入而签”的原则对分包人的签证不得完全参照或等同于发包人的签证工程量，应以分包人实际发生的工程量为准，特殊签证除外总承包项目经理部任何人员不得超越权限在签证中签订合同外的施工单价或总价。合同没有约定单机的由分包人提出报价，总承包项目经理部审核后报企业审批签证不得违反分包人投标承诺及合同的有关约定对于内容不清楚、不齐全的签证单或计算单，总承包项目经理部合约人员不得予以审核分包人的签证单应内容齐全，并经其签字盖章后方可提交给总承包项目经理部，进入审核核价程序。分包人提交的签证等应注明以下内容工程指令签发时间及编号；签证事实发生、完成时间及签证单提交的日期；签证的依据（工程指令、变更或任务书等函件作为附件）；签证事实及完成情况简述；涉及的工程量和金额。审核依据工程指令、施工任务书及现场签证等书面函件；工程特点及现场实际施工情况；分包人的合同、承诺书、补充协议、企业核定的单价确认函；工程图纸；其他。总承包度对分包人签证单的审核流程、期限及其他总承包项目经理部应要求分包人在签证事件完成后2d内提交签证资料（签证单、工程指令等证据资料）一式二份，供总承包项目经理部现场工程师审查。总承包项目经理部现场工程师在接到分包人提交的签证资料后，2d内完成审定（若现场工程师发现签证内容逾期提交可以直接认定该签证单作废）；总承包项目经理部主管生产副经理及合约人员审核期限分别不能超过2d及3d。篇二：工程施工合同管理办法实施细则施工合同管理办法实施细则第一章总则第一条为了加强对工程施工合同的管理，规范公司的经营行为，依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建设法》等有关法律、法规，依据山东地产旅游有限公司《施工合同管理办法》制定本实施细则。第二条合同内容要遵循国家法律、法规和政策，不得损害国家、社会和公司的利益。第三条签订合同要贯彻平等自愿、互惠互利和诚实信用的原则。第四条依法订立的合同具有法律约束力，应按照合同的约定享受权利、履行义务，不得擅自变更或解除合同。第二章适用范围第五条本办法适用于公司所签订的涉及建筑、安装、装饰、市政、园林、房屋修缮及保养维修等工程合同与相配套的监理合同。第三章施工合同的拟订及谈判第六条施工合同的谈判工作需要在招标定标工作完成、中标公示期满无任何异议后，方可进行。第七条公司收到合同签订依据（中标通知书）后，通知中标单位按照招标文件要求提交证明文件及各项材料作为合同的共存附件；同时，公司成本部负责拟稿，并分发给项目公司工程部等相关部门进行合同初审。各职能部门根据其职责范围和要求，对施工合同约定的内容进行相应的调整及补充。第八条合同初审通过后，由成本部牵头，组织项目公司工程部等相关部门共同参与工程承包方谈判。谈判小组必须由两人以上组成，共同参与施工合同的谈判，对达成共识的内容要形成会议纪要，参会人员要签字认可，并存档备案。第九条公司在组织合同谈判过程中，主要就合同专用条款和附加条款达成一致，对在洽谈过程中无法解决的问题，由成本部及时向公司分管领导、总部工程管理部沟通和汇报，以便于公司领导进行决策。第十条合同双方就合同内容达成一致后，由公司成本部完成合同的完善和修改工作，进入合同审批阶段。说明：施工合同根据工程类别优先使用行业主管部门颁布的示范文本，可在专用条款后添加补充条款，要求内容全部打印，不得手写，空白部分应画波浪线。第四章施工合同的审批第十一条根据合同价款的范围，施工合同的审批权限和流程：1、合同价款在500万元以下的施工合同：合同经办人→法律顾问→成本负责人→工程部经理→财务负责人→分管工程副经理→公司经理2、合同价款在500万元～1000万元的施工合同：合同经办人→法律顾问→成本负责人→工程部经理→财务负责人→分管工程副经理→公司经理→地产旅游公司工程管理部经理3、合同价款在1000万元以上施工合同：合同经办人→法律顾问→成本负责人→工程部经理→财务负责人→总工程师→分管工程副经理→公司经理→地产旅游公司工程管理部经理→地产旅游公司总经理第十二条合同的审批流程详见附件1：合同审批表。第十三条为了确保施工合同签订的合法性、有效性，在合同审批的过程中，成本部将合同文本提交给法律顾问签署《律师意见书》，《律师意见书》在报项目公司分管工程经理签前提供。第五章施工合同的签订第十四条结合施工合同审批权限的界定，将合同进行逐步审批通过后（审批单全部签字完毕），项目公司成本部可通知中标单位提供已签字盖章的定稿合同。第十五条项目公司成本部对定稿合同进行审核，并检验中标单位是否已按投标文件办理完相关承诺手续，如无异议，将合同原件提交项目公司经理签字后，由综合部加盖项目公司公章，合同签订完成。按照合同保管原则将正式合同文本存档备案。说明：1、无特殊情况下，施工合同应按招标文件中规定的时间内签订完毕。2、合同双方法定代表人或其授权人（需出具法人代表授权委托书）在签订施工合同时，要注明合同签订日期，签字并加盖单位公章后，即产生法律效力。3、需要总部工程管理部审批的合同，成本部须在招标文件定稿前，将招标文件报总部工程管理部审核。第六章施工合同的归档与保管第十六条在施工合同签定当日，成本部应将所签合同正本一份、合同审批单及相关证明文件原件（施工方营业执照、专业资质、资信证明、法人代表授权委托书等加盖公章的复印件）交综合部存档，合同副本交由财务部、工程部分别留存，成本部及综合部应保存好电子版。第十七条根据合同价款合同保存的程序：1、施工合同价款在500万元以下的：一式捌份（其中正本贰份），合同甲方陆份、乙方贰份；施工合同签定后三日内，成本部将电子版报地产旅游公司工程管理部存档备案。2、施工合同价款在500万元以上的：一式拾份（其中正本贰份），合同甲乙双方各执伍份；施工合同签定后三日内，成本部将其电子版及原件一份报地产旅游公司工程管理部存档备案。根据实际情况，经总部工程管理部或项目公司经理同意后，可增加或减少施工合同的份数。第十八条项目公司成本部应设专人负责合同的保管工作。合同管理人员对已生效的合同要及时编号登记，逐项建立档案，凡与合同有关的文书、信函、补充协议等都要附在合同卷内归档，不得出现缺损、遗失。第十九条成本部合同管理人员必须建立合同台帐，注明合同名称、金额、付款方式等主要内容（台帐表格详见附件3），并于每月的20号之前发给地产旅游公司工程管理部。第二十条所有施工合同均属企业机密。各使用单位或部门在使用合同的过程中，未经公司分管工程经理同意，不得将有关资料在任何商业或技术文献上刊登或披露，或转交、复印给其他无关人员，更不允许将电子版合同随意外传，否则由此造成的后果由责任人承担。第七章施工合同的执行与监督第二十一条自施工合同生效之日起，项目公司工程部应督促合同双方严格按照合同的约定，履行自己的权利和义务。第二十二条地产旅游公司不定期的对项目公司合同的签定、审查、履行和归档情况进行检查，以便于施工合同、工程付款、工程结算的统一；地产旅游公司总部将结合施工合同、台帐、结算书以及项目公司的工程形象进度审核工程资金计划。第二十三条在施工合同的执行过程中，如需对合同内容进行变更，需严格按照施工合同变更程序执行，形成施工合同的补充协议。第二十四条未签订施工合同的工程一律不予付款。第二十五条合同在执行过程中出现纠纷时，项目公司工程部应及时将情况上报，项目公司成本部组织相关部门和分管工程经理进行处理，并把处理结果以报告形式存档，报地产公司工程管理部备案。第八章施工合同的变更管理第二十六条合同变更分项目公司提出的变更和乙方（承包方、被委托方）提出的变更两种。第二十七条因项目公司需要提出变更的，可结合实际，按照以下程序办理：由项目公司与乙方（承包方、被委托方）协调达成一致后，项目公司成本部向总部工程管理部提出变更合同的书面请示（合同变更审批表见附件2），请示应包括合同变更的原因、合同变更的内容、合同变更分析等项目，按审批程序报相关部门及人员批准后，依据原合同谈判、审批及签订程序办理合同变更事宜。第二十八条一般情况下，不允许乙方（承包方、被委托方）提出合同变更，因特殊原因乙方（承包方、被委托方）提出合同变更的，结合实际情况，可以按照以下程序办理：乙方（承包方、被委托方）向监理单位提出合同变更书面申请报告，须详细说明变更理由、内容、造价、结算办法等。监理单位审核申请报告，根据实际情况提出书面意见，报项目公司成本部。项目公司成本部和工程部对乙方（承包方、被委托方）申请报告及监理单位审核结果进行核查。篇三：项目组织及实施计划一、项目组织及实施计划工程项目管理概况**公司一向重视工程管理，将工程质量视为企业生存之根本。公司对每一个工程项目都实行全过程的专业化管理。对于每个中标项目，公司将指定一位专职项目经理，他（她）将负责本项目的全过程，其中主要包括：合同谈判、制定工作进度表和工程实施计划书，组织和协调项目工程组的工作、与买方的项目负责人联络、定期向买方口头或书面汇报工程进展情况、商讨解决工程中存在的问题并接受用户的监督、制定工程验收文件和整理、汇总技术文档等。公司将为项目成立专门的项目工程组，根据项目的大小，由不少于5名有经验的项目工程师参加。项目工程组负责整个项目的具体实施。其中主要包括：系统的施工设计；与用户原有计算机应用系统的接口连接（包括必要的二次开发）；系统的安装、与控制室装修的收口配合；与服务器等络设备的连接以及络安全措施；各种扩展设备的安装和整体调试等。对买方人员的技术培训也是本公司在工程管理过程中的重要内容。除按合同进行设备和系统的培训之外，公司要求项目工程师在施工现场尽可能地与买方技术人员多沟通和交流，一方面传授系统的现场调试技能和有关注意事项，另一方面多了解买方在实际应用中的具体需求，使我们的系统更好地为买方所掌握、为买方所服务。我们的工程经验说明，这些措施对系统今后的长期稳定运行是十分有益的。公司十分重视工程的图纸资料和施工文档，这些不但可以完整地提交给买方，也是公司建立用户档案和售后服务的重要依据。施工组织和应对措施项目组织**公司对重大工程项目采取分层管理方式。本节重点描述项目组织结构，及相关各工作组的岗位设置、岗位职责及人员安排，以便于做到责权明确，科学管理。1．项目经理项目经理：从工程项目实施队伍组建之日起，就承担了将合同范围内的各项工程任务全面完成的重要职责。项目经理须做好日常资源管理工作，并直接控制项目管理计划的各个要素，具体说来主要包括以下几个方面：项目执行：对以下几方面工作提供指导：总体方案设计及工程设计；设备配置确认；工程质量保证；设备安装、调试、集成及测试；系统验收，培训。项目检